船舶制造企业的运营效果关系着国家知识经济与高科技产业的发展，而对于船舶制造企业来讲，项目管理是本组织管理的重要分支，其指导理论来源于管理项目的工作实践，同样包含计划、组织、指挥、协调、控制等工作。在整个项目管理中，项目成本管理能够确保各项目在规定的预算内成功完成。然而，当前船舶制造企业项目成本管理中尚且存在一些问题，本文将在论述这三种问题的同时从革新项目成本管理观念，优化项目成本预算体系和量化项目成本管理过程等三个方面来浅谈优化策略。

　　1船舶制造企业项目成本管理问题

　　从总体上分析，船舶制造企业项目成本管理过程中主要存在三大问题，分别是管理观念落后，项目成本预算体系不完善，项目管理过程较为粗放等。在信息时代，船舶制造企业的管理观念已不适应当代项目成本管理工作的发展，可是，部分企业管理人员依然使用传统管理模式开展项目成本管理工作，将该项工作与项目合同管理、风险管理和建造管理归为一类，忽视了各项成本管理的重要内容。其次，在信息技术不断深化的新世纪，项目成本预算体系也不能完全使用现代项目成本管理工作的发展要求。而且，部分工作人员依然采用人工预算模式，不利于提高项目成本管理效率[1]。另外，项目成本管理原本是一个较为复杂的流程，不仅有项目资源计划、项目成本预算和项目成本控制等三项工作，而且和项目范围管理、项目时间管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理和项目整合管理等工作密切相关，相互配合方能有效提升成本管控质量。可实际上，部分项目经理和基层工作人员割裂了项目成本管理与其他项目管理工作的联系，忽视了成本控制的沟通作用，这必然会削弱项目成本管理的职能与价值。

　　2优化对策

　　2.1革新项目成本管理观念

　　优化船舶制造企业项目成本管理机制，首先要顺应时代要求，创新项目成本管理观念，重新认知项目成本管理的重要作用与内涵，然后，重建项目成本管理制度，规范船舶制造企业项目成本管理模式[2]。

　　此外，在船舶制造企业项目成本管理过程中，要坚持科学性，系统性，资金的时间价值和质量、利益与风险相协调等四大原则。其中，科学性原则要求项目工作人员应尊重项目管理流程，集思广益地衡量建筑项目的可行性与科学性，按照科学的决策程序进行立项和开展项目，把握好每个工作环节的质量管理，并确保项目评估的客观性与全面性，做到先对项目进行调整研究和论证，然后进行决策；系统性原则要求工作人员把项目看作一个系统，了解项目内部各要素之间的关系，把握各种限制因素的平衡，以此达到整体效益的最大化；资金的时间价值原则要求在项目管理中，工作人员必须重视资金的时间价值和机会成本，以此客观评估项目的可行性，提升项目收益；质量、利益与风险相协调原则则是指在项目管理过程中，工作人员必须进行充足的质量控制，明确受益者与风险承担者，在保证高质量的同时尽力降低风险，以此提升项目成本管理质量[3]。

　　另一方面，船舶制造企业应重视提高项目成本管理技术以加强成本控制。目前，最为先进的项目管理技术包括分解结构（WorkBreaddownStructure，简称为WBS）、甘特图（GanntChart）、计划评审技术（ProgramEvaluationandReviewTechnique，经常被简称为PERT）、线性责任图（LinearResponsibilityChart，简称为LRC）、关键线路法（CriticalPathMethod，简称为CPM）、图解评审技术（GraphicalevaluationandReviewTechnique，简称为GERT）和决策关键线路法（DecisionCriticalPathMethod，简称为DCPM）等。在项目成本管理工作中，必须结合具体情况，正确使用这些技术方法，全面提高项目成本管理工作的？r值效益。需要注意的是，在使用分解结构开展项目成本管理工作时，要细化工作步骤。通常，分解结构有四步流程[4]：（1）明确并识别出项目的各主要组成部分，即指明项目的主要可交付成果；（2）确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本预算和历史估算的要求。如果能达到就直接进入第四步，否则实施第三步；（3）确定可交付成果的组成元素，而且，组成元素应当用切实的、可验证的结果来描述，以便进行绩效测量；（4）核实分解的正确性。

　　2.2优化项目成本预算体系

　　基于新时代的船舶制造企业应全面优化项目成本预算体系，在确保项目成功完成的同时努力降低企业生产成本，规避项目风险，实现项目人力资源、科技产品、业务管理和项目资金管理的一体化，全面监控各种项目活动的信息数据，提升企业的总体绩效。另一方面，要转变人工预算模式为计算机预算模式，以此推进项目成本管理信息化和高效化。

　　2.3量化项目成本管理过程

　　提升项目成本管理质量，转变粗放型管理为集约型，船舶制造企业可以将项目成本管理分为五大过程，即启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程，这五大过程并不是完全独立的，可以说项目管理过程是一个综合性过程。而量化项目管理过程，提升项目管理控制效果，需要配备启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组和结束过程组，这五大过程组也需要相互配合、循环作用，方能顺利开展项目。需要注意的，启动过程的主要目标是确定并核准项目或者项目阶段；计划过程的主要目标是确定和细化目标，并为实现项目而要达到的目标或者完成项目要解决的问题范围而规划的行动路线。计划过程组的工作内容主要是拟定项目管理工作方案与目标，设计资源供应计划、预算成本、制定各项应急措施等；执行过程要确保项目计划最终能够顺利实施，执行过程组所负责的工作内容包括协调人力资源，科学分配各项工作任务以及做好项目团队的激励工作；控制过程的主要目标是定期测量并监视进展状况，及时发现偏离项目管理之处并采取行动纠正偏离以此保证项目的顺利完成。控制过程组的管理工作内容包括制定科学的标准，监督项目工作的进展状况，分析各种差异性问题，及时纠正偏差；结束过程的主要目标是验收项目质量，递交所有的文案、记录与报告等资料，确保项目能够成功宣告结束[5]。

　　3结语

　　综上所述，解决船舶制造企业的项目成本管理问题，提升项目管理工作质量，企业组织应重视创新项目成本管理理念，完善项目成本预算体系，量化项目成本管理过程。本文来自《东北亚学刊》杂志