如果没有严格的采购管理加以规范和监督,企业就会极大的损害企业利益。下面是我为大家整理的采购管理论文3000字，希望你们喜欢。
工程采购管理浅析
【摘 要】 本文讲述了传统工程采购模式、建筑工程管理模式、设计——建造工程采购模式、设计——管理工程采购模式、BOT模式等，对采购人员平时工作有指导意义。
【关键词】 采购 BOT 管理
工程采购模式，是指工程实施中业主、监理工程师(建造师、咨询师、顾问)、设计人、承包商、分包商、材料设备供应人等工程活动参与人之间的关系模式，包括合同关系、指令(管理、协调)关系、协作(平行)关系。
1 传统的工程采购模式
(1)传统模式的组织。这种项目采购管理模式，由业主委托建筑师(咨询工程师)进行项目前期的各项有关工作(如进行机会研究、可行性研究等);待项目评估立项后，业主委托设计。在设计阶段进行施工招标文件的准备，设计完成后，通过招标选择承包商。业主和承包商订立工程项目的施工合同，有关工程的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供货商单独订立合同并组织实施。业主一般指派业主代表(或委托监理工程师)与咨询工程师、设计人、承包商连续，负责有关的项目管理和协调工作。(2)传统模式的特点。传统模式下合同关系有：业主——监理工程师(建筑师、咨询工程师)，业主——设计(勘察)承包人，业主——施工承包商，业主——直接供应商。指令(管理、协调)关系有：监理工程师——其他合同当事人(除业主、分包商之外)。协作(平行)关系有：咨询、设计、勘察、施工、直接供应商之间;分包商之间。传统工程采购模式的优点是：管理 方法 较成熟，各方都熟悉有关程序;业主可自由选择咨询和设计人员，对设计要求可以控制;可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理和风险管理。其缺点是项目周期较长，业主管理费和前期投入较高;变更时容易引起较多的索赔。这种工程项目采购管理模式在国际工程界最为通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用FIDIC合同条件的项目均采用此种模式。我国工程界也习惯采用此种模式。
2 建筑工程管理模式
(1)CM模式的组织。建筑工程管理模式，简称CM模式，又称为阶段发包方式或快速轨道方式。这是近年来在国外比较流行的一共工程采购管理模式，与我国过去的所谓“三边”工程模式近似(边设计、边施工、边部分动用)。这种模式的工程采购是阶段性的，不必等设计图纸全部完成，即可进行招标。由业主、业主委托的CM经理与建筑师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，但CM经理对设计的管理起协调作用。在项目总体规划、布局和设计时，要考虑到控制项目的总投资。在主体设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分工程的设计后，即对这一部分组织施工招标，由业主与中标承包商签订 承包合同 。(2)CM模式的特点。业主分别与各个承包商、设计单位、设备供货商等签订合同。业主与CM经理、建筑师之间也是合同关系。而业主任命的CM经理与各个施工、设计、设备供应、安装、运输等承包商之间则是业务上的管理和协调关系。各承包人之间是平行(协作)关系。CM经理负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段，他的主要任务是对成本、质量和进度等进行监督，并预测和监控成本和进度的变换。这种模式的最大优点是可以大大缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。这种模式的缺点则是分段招标可能导致工程费用较高，因而要做好分析比较，研究项目标段的多少，选定一个最优的结合点。(3)代理型和风险型CM模式。CM模式有两种常用的组织方式。1)代理型模式，CM经理是业主的咨询商和代理商，业主和CM经理的 服务合同 采用固定酬金加管理费(即成本补偿合同)办法，业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。2)风险型模式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，在英国称为管理承包。能够进行风险型管理的CM公司通常是从过去的大型工程公司演化而来的，来自咨询设计公司的CM经理往往只能承担代理型CM。目前为了适应市场的要求，许多工程管理公司已形成独立的公司机构，能够进行任何一种形式的建筑工程管理。
3 设计——建造工程采购模式
(1)设计——建造模式的组织。设计——建造模式是一种简练的工程项目采购管理模式，FIDIC条件的《工程设备与设计——建造合同条件》和《EPC交钥匙项目合同条件》都是基于这种项目采购管理模式而编制的。在这种方式下，业主首先委托专业咨询公司，研究拟定拟建项目的基本要求。在项目原则确定之后，业主通过招标选择设计——建造总承包商，负责项目的设计和施工，甚至提供包括项目融资、土地购买、设计、施工、设备采购、安装和调试，直至竣工移交的全程服务。(2)设计——建造模式的特点。这种采购管理模式在投标和订合同同时，是以总价合同为基础的，设计——建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先自己选择咨询设计公司进行项目的设计，然后采用竞争性招标方式选择各个分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。近年来这种模式比较流行，主要是由于可以对各项分包采用阶段发包方式，因而项目可以提早投产;同时由于设计与施工可以比较紧密地搭接，业主能从节约电费、节省时间以及承包商对整个工程承担责任中得到好处。设计——建造模式的主要优点，是在项目初期选定项目组成员，连续性好，项目责任单一，有早期的成本保证;可采用CM模式，可减少管理费用，减少利息及价格上涨的影响;在项目初始预先考虑施工因素，可减少由于设计错误、疏忽引起的变更。
4 设计——管理工程采购模式
(1)设计——管理模式的组织。设计——管理工程项目采购的管理模式，通常指设计任务的承包者，同时受业主委托提供施工管理(监理)服务。这类似CM模式，但更为复杂。在通常的CM模式中，业主分别就设计和施工过程管理签订合同。采用设计——管理合同时，业主与工程师(建筑师、咨询师、监理工程师)只签订一份合同，既包括设计，也包括类似CM服务。设计——管理承包商常常是设计机构与工程咨询(工程监理、施工管理)企业的联合体。(2)设计——管理模式的两种形式。设计——管理模式的实现可以有两种形式。1)业主与设计——管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计——管理公司负责设计并对项目实施进行管理。2)业主只与设计——管理公司签订合同，由设计——管理公司分别与各个单独的承包商和供货商签订合同。这种方式可看作是CM与设计——建造两种模式相结合的产物，这种方式也常常用于承包商或分包商阶段发包方式，以加快工程进度。
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现代企业采购管理，是面向市场按质、按量、按时、以低成本采购企业所需的各种物资。下面是我为大家整理的采购管理论文题目，希望你们喜欢。
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采购管理论文
刍议我国企业采购管理
摘要：目前我国企业的原材料成本上升、劳动力成本提高、人民币汇率上扬，原有的“低成本”优势正在逐渐消失，本文就重点就企业采购管理作了阐述。
关键词：采购管理;意义;问题;建议
随着经济的发展，市场竞争也越来越激励，一部分企业也开始注意到采购的要性。然而采购存在着的诸多问题，依然影响到企业健康发展。问题的存在是多方面的，有的是思想观念上存在误区，把采购行为仍然作为生产的后勤辅助行为来管理，片面强调采购为生产服务的观念，或是单纯认为采购管理是节约成本的一种手段，忽视了采购管理对企业整体战略的影响。有的是因为采购流程不尽科学，造成企业的采购人员被供应商收买，采购回质次价高的产品，造成企业经济效益与人员的重大损失。有的是管理机制不够健全，有的是因为忽视新技术新方法的应用，还有的是以上因素的种种综合。总而言之，各种各样的采购问题在很大程度上已成为企业发展的障碍，因此，企业必须对采购管理加以足够的重视与研究，以科学的采购管理为企业的战略发展提供足够的动力。
一、加强企业采购管理的意义
当今企业面临日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的情况，控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。根据杠杆作用，一般认为，1%的采购成本降低，可以使企业利润有5%～10%的提高，有的更高。尤其在采购资金占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本既是企业“第二利润源泉”，也是实现第一利润的坚实基础。如何降低成本是企业首先要解决的问题。现代企业采购管理，是面向市场按质、按量、按时、以低成本采购企业所需的各种物资，它通过采用科学有效的管理方法，合理安排购进物资及适量的调节库存，从而最大化地降低采购成本，降低采购成本，是采购人员提供企业附加值最直接的方式。
二、现阶段企业采购管理中存在的问题
1.采购观念落后。供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作。供应链采购管理这种理念与运作模式在相当多的企业里还只是一种概念，
谈不上实际行动。
2.为库存而采购所需物料。企业长期运作在低效率、高成本的状态下。多数企业对JIT采购模式的实践只停留在理论层面。
3.采购信息化水平低。企业的硬件配置较为落后，对计算机的使用停留在局部运用阶段。企业内部、企业与供应商之间的信息传递工具落后，致使信息处理不准确、不及时。
三、对我们企业采购管理的几点建议
1.优化采购流程设计。企业在流程设计时应注重以下几点：(1)控制关键点：企业应根据采购申请、经济合同、结算凭证和入库单等载体，建立相应的控制系统，使各项被处理的采购业务在各阶段均能被跟踪控制。(2)注意划分权责和责任;例如货物的采购人同时不能担任货物的验收工作;货物审批人和付款执行人不能同时办理寻求供应商和索价业务，货物的采购、储存和使用人不能担任帐目的记录工作;货物审核人应同付款人员职务分离;记录应付帐款的人不能同时担任付款工作。(3)注意流程的先后顺序及时效控制：应注意作业流程的流畅性与一致性，并考虑作业流程所需时限。譬如，避免同一主管对同一采购业务作多次签核;避免同一采购业务在不同部门有不同的作业方式，避免同一业务会签部门过多，影响实效，避免紧急事物不设计紧急通道。
2.培养全球化采购管理意识。目前企业之间的竞争已日趋全球化，公司为了取得更大的竞争优势，不得不实行全球范围内的整合战略，因此世界上的许多知名公司都正在开发和制造那些可以引进并能同时在许多国家销售的产品。在这个过程中，他们从全世界的供应商引进技术，采购物料和零件，期望把产品的制造成本降到最低，最大限度地提高竞争力。此外由于运输和通讯的迅速发展，世界各地的相对距离在客观上正变得越来越小，这使得越来越多的公司获得了走出国门寻找降低成本的机会。全球化的采购管理意识同企业进入国外市场的模式一样，是一个渐进的过程，不可能一蹴而就，也不是一朝一夕之功。因此企业需要从现在做起，逐步树立全球化采购管理意识，以获得长期的核心竞争力。
3.加强培训，提高采购人员业务能力。采购不仅是购买东西的简单行为，它更是一门专业技术。采购人员应熟悉业务，具有能满足工作要求的业务素质。具体包括：掌握业务合同的谈判、签约的程序和方法。掌握企业采购政策和与采购、采购质量控制有关的书面程序并能在工作中认真贯彻执行，了解顾客和供应商的需求，能熟练使用计算机及其它信息技术;具有考虑综合成本的头脑，能充分领悟整体供应链的要求;具有扎实的专业技术知识，具有与采购货品有关的技术、质量等专业知识，包括理化特征、检验和判定质量好坏的标准和方法等。
4.对采购权力进行监督约束，实施网络化管理，是控制采购成本的重要监控措施。监督约束包括两方面：管理者对采购人员的监督和采购人员之间的互相监督。采购环节要形成预防为本、制约到位的监督保障机制。
四、结束语
中国企业与世界优秀企业相比，采购观念和采购管理方式还存在着较大的差距。为了提高企业的核心竞争力，中国企业必须清楚地认识到采购的重要性及采购管理中存在的问题。只有转变观念、对组织结构、采购流程进行变革，以外部供应商管理为重点，以信息化为方向，与合作伙伴充分沟通、分享信息和成果、逐步实现供应链采购模式，才能够有效降低采购成本、提升采购效率，增强对激烈市场竞争的应变能力。
参考文献：
[1]中国物流与采购联合会[R]，2D08，中国采购研究报告，2008
[2]荣晓明：浅谈企业物资采购流程的管理思路[J]，内蒙古科技与经济，2008
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