第1篇：探究石油企业成本控制管理
在经济全球化发展背景下，石油企业市场竞争压力不断加大。而石油企业成本控制作为石油企业管理不可缺少的一部分，对石油企业可持续发展具有重要意义。通过成本控制管理，不仅能够增强石油企业核心竞争力，同时能够降低石油企业成本，提高石油企业经济效益，促进石油企业健康发展。但是石油企业在成本控制管理中还存在很多的不足之处，并受到各种因素的影响。因此，如何完善石油企业成本控制管理措施成为现阶段石油企业研究的重要课题。
一、石油企业成本控制管理问题与影响因素
（一）成本控制管理问题
从现阶段石油企业成本控制管理现状来看，其还存在以下几个问题：
1、观念过于落后、系统性不足
有些石油企业在成本控制管理过程中，未能从全面管理角度出发，仅局限于企业内部成本控制上。虽然对先进性的成本控制管理措施进行研究和探索，但是从整体上来看，管理水平较低，系统性不足。
2、分工职责不明确，信息失真现象严重
很多石油企业人员对成本控制管理认知不足，认为成本控制管理是企业财务人员和管理人员的职责，与其他部门人员无关，企业人员成本控制管理积极性较差，财务信息严重失真，对企业成本控制管理工作造成严重影响。
3、企业管理成本较高
导致企业管理成本过高的原因由两个：其一，石油企业向着集团化企业发展的趋势越来越显著；其二，石油企业在内部采取了精细化的分工管理模式。在两者发展情况下，石油企业必须通过高强度协调合作管理进行发展，由此增加了企业管理成本。同时在精细化分工实施下，对企业管理效率造成严重影响，并引发不合理物资配置问题的产生，导致管理成本大大升高。
（二）成本控制管理影响因素
石油企业成本控制管理影响因素主要体现在以下几个方面：组织结构。随着规模化运营模式在石油企业中的运用，使其逐渐向着集团化运营方向发展的趋势较为显著。所以，石油企业组织结构层次变得更加繁多和复杂，对企业成本管理、信息传递造成严重影响，导致成本信息对企业生产运营决策的只能作用未能得到有效发挥，甚至使得石油企业成本费用大大增加；油气资源。成本控制管理水平和经济效益高低均容易受到石油勘探、石油开发及油气生产等作业成本的影响。由于油田地区油藏位置不同、勘探开发不同、投入效率不同，其对成本大小也有所不同。新勘探开发的油田地下能量相对较高，如果仅仅利用地层内自然能量进行开发，其生产期的成本虽小，但是勘探期、开发期的成本费用则很大。当油田生产到后期时，会追加很多的生产投入费用，使得石油开采成本不断加大；技术水平。石油企业技术水平对油田勘探、开采及生产等阶段成本有着密切的关系，当新技术、新方法投入使用时，在一定程度上会增加石油企业成本，但是随着石油投入和产出结构不断变化，其油田开采成本将有所减少；国家政策。在石油企业运营毛利低、油价低、债务高等情况下，利息负债成为影响石油企业发展的负担。同时在国家汇率、产业政策、税赋政策的不断革新情况下，对石油企业运用发展造成很大的影响。
二、石油企业成本控制管理对策
（一）提高全员成本控制管理意识
首先，要提高石油企业领导者成本控制管理意识，领悟到成本控制管理的意义和重要性，并加大企业成本控制管理力度。其次，成本控制管理工作并不是财会部门或者财会人员的事情，而是整个企业必须参与的事情。所以，必须提高企业全体人员成本控制管理意识，使其能够积极参与到成本控制管理活动中，并将降低成本作为一个良好的行为习惯。再者，将成本控制管理与企业员工切身利益进行有效结合，使企业员工树立正确的成本控制管理理念和责任感，以提高企业成本控制管理效率和经济效益。
（二）完善成本控制管理基础工作
首先，石油企业必须通过管理咨询、统计分析及经验借鉴等方式，以建立属于自己的个性化成本控制管理体系，其内容主要包括成本管理方案颚成本管理制度，并实践企业实际管理情况进行不断的调整和完善，以使企业成本控制管理工作更加的规范化。其次，石油企业必须建立一个完善的成本标准数据库，并对成本标准进行有效统一。同时，对企业实际成本核算情况进行严密审查，以保证成本数据信息的真实性，并为企业发展决策提供重要的参考依据。再者，在成本控制管理中，要求企业人员要遵守相关的法律法规，并及时解决控制管理过程中的问题，加大财务监督和内外审计力度。财会人员必须与审计人员进行协调合作，共同对成本核算数据信息进行审查，并将审查结果反馈给企业决策部门。
（三）健全成本分析与考核机制
首先，石油企业必须健全成本控制管理预警分析制度，对成本控制目标影响因素进行有效的分析，并把分析结果汇报至责任部门，将其作为成本控制管理考核的重要依据，同时提出科学合理性的改进建议。其次，石油企业必须健全内部绩效考核机制，对每个部门和人员成本控制管理绩效进行有效考核，同时将员工薪酬与成本控制管理相挂钩，以形成全员参与的成本控制管理体系，让企业人员能够自主加入到成本控制管理行列中，充分挖掘降低成本，提高经济效益的方法，使企业成本控制管理工作得到有效落实，核心竞争力得到显著性提高。
（四）实施成本控制管理责任制度
成本控制管理工作并不是石油企业的独立活动，而是融合于各个运营环节，同时与员工工作绩效有着密切关系。因此，要求石油企业必须实施成本控制管理责任制度，以调动企业员工积极性，共同参与到成本控制管理活动中，以提高成本控制管理工作的效率和质量。首先，明确企业成本控制管理关键点，落实管理方法，同时将责任制度与每个控制点进行有效结合，以达到精细化成本控制管理的目的。通过明确生产成本、生产工艺、物资采购等物质消耗责任和价格责任，以使企业生产毛利率得到有效提高。其次，建立完善激励机制。按照责任制度分配原则，以明确量化数据，同时定期对其进行审查和考核。将成本控制管理与员工绩效、薪资进行有效结合，并对超额任务给予适当奖励，对浪费现象给予相应处罚，以营造良好的成本控制管理氛围。
（五）创新企业成本控制管理方法
在激烈的市场竞争环境中，石油企业必须不断提高自身的技术实力和创新能力，才能获得长远发展。首先，要求石油企业在成本控制管理过程中，要不断创新管理方式，提高生产技术，以减少能源消耗量，达到降低成本的目的。其次，石油企业在成本控制管理中，要将质量成本作为主要控制目的，并通过精益生产、批量采购、库存计划等新管理方式来实现。再者，推广和应用ERP系统，以实现提高成本控制管理信息化程度，使其能偶与企业各项系统进行有效的结合，并达到成本预算和产品生产同步进行的效果。同时能够对企业生产、销售及供给等方面，有效降低企业成本，提高企业毛利率，使得整个企业盈利水平得到有效改善。
三、结束语
成本控制管理是石油企业增强核心竞争力，提高经济效益，促进自身发展的重要手段。因此要求石油企业必须提高企业全员成本控制管理意识，使企业人员积极参与到成本控制管理工作中；做好每项成本控制管理基础工作，以保证成本信息真实性和传递性；健全成本分析与考核机制，使得成本控制管理工作得到落实；实施成本控制管理责任制度，营造良好的成本控制管理氛围；创新企业成本控制管理方法，使企业成本控制管理水平得到有效提高，并切实达到降低企业成本的目的。
第2篇：石油企业成本控制方法探讨
成本管理是每个企业必须考虑的问题，是企业在激烈的竞争中取胜的法宝。但是传统的成本控制方法在许多方面都存在着不足，侧重了事后管理，而忽视了事前的预测和决策，没有充分发挥成本管理的预防性作用；没有形成一套责任预算、核算、分析的管理体系等等。本文主要从以下几个方面分析如何在新形势下进行成本管理的创新。
一、树立成本领先战略观
成本领先战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段，降低企业的成本，成为市场竞争参与者中成本最低者，并以低成本为竞争手段获取竞争优势。成本领先战略实质上是以成本战略作为企业的基本竞争战略。目标聚集战略分为成本聚集战略和差异聚集战略两种形式。成本聚集战略是在细分市场的成本行为中挖掘差异，寻求其目标市场上的成本优势，而差异聚集战略则是开发细分市场上客户的特殊需要，追求其目标市场上的差异优势。
二、建立全面预算管理体系
全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法，是对现代企业成熟与发展起着重大推动作用的管理系统。
(1)全面预算管理强调协同，并使责、权、利相结合原则能真正落到实处。预算管理从董事会、经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系角度出发，明晰它们各自的权限“空间”，从而科学地管理和可靠地执行，使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调和统一。
(2)全面预算管理要求企业围绕实现预算目标，落实管理制度，提高预算的控制和约束力。预算一经确定，在企业内部便具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要充分地按预算办事，围绕实现预算开展经济活动。
(3)全面预算管理要求企业围绕效益实绩，考核预算结果，兑现奖惩。同时，预算委员会要及时地从预算执行的正负差异中分析出主观因素和客观因素，适时提出纠正预算偏差的对策，必要时可调整个别期间的预算方案(非重大意外因素不宜调整年度方案)。
三、寻找能够降低成本的成本项目
控制成本必须要考虑成本效益原则，不能盲目地控制产品的全部成本。假如某施工企业材料费用、机械费和人工费在产品成本中比重较高，占有较高的份额的话，那么最好先从高比例成本项目入手加强控制，这样才能使企业成本控制目标顺利实现。以材料采购环节为例，增强议价能力，降低采购成本；开展招标采购，可以有效地选取对企业最为适用并且物美价廉的材料；采取实时监控，对主要材料的价格变动能够以最快的速度进行预警并做出反映。
四、企业必须建立生产、技术、经济一体化的保证机制
（1）对于石油开发部门，必须要进一步树立成本管理理念，增强其成本管理意识。在确保完成生产任务的前提下，又将成本控制在预算的范围内，逐步建立起一套将生产与成本、成本与效益紧密结合的配套制度。
（2）技术研究部门在推广新技术的工作中必须应用成本效益原则，即推广新技术前要首先考虑其实际效果与工程技术增效效果。严格的对其方案部署、措施生产、新成果应用等工作进行经济评价，从而逐步建立一套技术与经济紧密结合的配套制度。石油企业企业必须本着生产上适用、技术上先进，经济上合理，科研单位与生产单位相结合的原则，经济管理部门与生产技术部门相结合，建立和完善一套生产、技术、经济一体化的长效保证体制。
五、必须建立一套全员、全面、全过程的整体联动机制
（1）必须运用全面的管理方法，注重责任地位、方案优化、制度管理、专项成本管理，采取个性化的成本管理方法和手段，从而实现成本管理方法多元化，使劳动消耗、原材料消耗、运输动力、设备利用、管理费用等各个领域都通过成本管理得到有效的控制。
（2）必须强化全员参与成本管理的理念，成本管理的源头在方案，关键在决策，核心在执行。企业对其每个岗位都要树立良好的安全意识、成本意识和责任意识，从而使提高劳动时效，降低劳动消耗，减少成本支出的要求能够贯穿于企业生产的全过程。
（3）必须建立起一套全过程的控制机制，使得成本管理工作落实到业务管理的全流程和工作任务的全过程，从而将成本责任层层落实到岗位和个人，形成一套闭环机制和可持续改进的滚动模式、确保降本增效工作能够有效进行。
六、建立成本、效益、产量三位一体的实现机制
（1）利用经济活动分析会平台，依靠经济活动分析模板，定期对各项目组及三级单位的各项指标进行分类排名，使排名靠前者转压力为动力，继续勇担责任，发挥领头羊作用；使排名靠后着知耻而后勇，调整状态，积极努力，做好“建标、对标、追标、创标”工作，最终形成齐头并进的良好局面。使降本增效工作常态化。
（2）加强劳动组织降成本，提高劳动生产效率，减小成本费用支出，要根据不同工作特点，设置相应特色的劳动组织方式，进一步提高劳动生产效率、减小成本费用支出。
（3）要依靠日常精细管理成本。要采用更加科学得力的措施，加强日常管理，建立成本、效益、产量三位一体的实现机制。成本控制根在系统化，强调的是大局意识和系统优化的观念。要追求成本最优化，关键是把个人岗位目标与油田公司目标结合起来，真正建立激励约束机制，考核到人，奖惩到人，这是我们实现“全员”管理的必经之路。