第1篇：我国商业银行薪酬管理现状、问题与改革

　　一、引言

　　完善的银行薪酬管理体系对商业银行公司治理和风险管控具有重要的导向作用，也是其推动业务发展、提升经营业绩的重要手段。但薪酬管理执行不力，也可能导致激励扭曲，助长过度承担风险行为，对金融稳定带来不利影响。从2008年国际金融危机来看，薪酬机制存在严重缺陷是造成高管过度冒进，导致金融危机爆发的原因之一。因此，在金融危机发生后，国际性组织以及各国监管部门纷纷出台措施改革金融机构薪酬机制。2009年4月，金融稳定理事会发布了《稳健薪酬实践的原则》，并随后出台了《稳健薪酬原则的执行标准》，力求提升金融机构薪酬激励机制的合理性与科学性。2009年8月，英国金融服务管理局公布《薪酬准则》，要求金融机构薪酬制度必须与有效的风险管理制度相结合，监管当局对金融机构的薪酬政策进行评估，对违反规定的金融机构采取必要的惩罚措施。2010年7月，美国通过了《多德—弗兰克华尔街改革和消费者保护法案》（简称“《多德—弗兰克法案”），明确美联储对企业高管薪酬进行监督，并可强行中止金融机构不恰当、不谨慎的薪酬方案，以确保高管薪酬制度不会导致对风险的过度追求。

　　我国也不断加强金融机构薪酬管理制度改革，财政部于2009年4月下发了《关于国有金融机构2008年度高管人员薪酬分配有关问题的通知》，对国有金融机构高管的薪酬进行了初步规范。2009年9月，人力资源和社会保障部等六部委联合发布了《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》，明确国有金融企业负责人的薪酬结构和水平，并要求与业绩考核挂钩。2010年2月，财政部颁布了《中央金融企业负责人薪酬审核管理办法》。作为银行机构的监管部门，银监会也于2010年2月发布《商业银行稳健薪酬监管指引》，要求各商业银行自上而下建立薪酬水平与经营业绩、风险水平相匹配的薪酬制度。从目前现实情况来看，我国商业银行薪酬管理制度改革取得了一定的成效，但也存在着薪酬结构不合理、薪酬激励与风险挂钩不足、偏重短期激励等一些突出问题，会给银行长期可持续发展留下风险隐患。

　　二、我国商业银行薪酬管理的基本情况

　　（一）薪酬管理体制

　　在总行层面，目前各商业银行初步建立了以董事会作为责任主体的薪酬管理组织架构。董事会下设薪酬管理委员会，负责全行薪酬制度和政策的审议。监事会负责对薪酬制度执行情况进行监督。经营管理层作为薪酬制度执行机构，下设绩效考核委员会，负责指导全行人力资源管理的组织实施，该委员会一般由人力资源部、计划财务部、内部审计部、风险控制部、合规部等部门组成。

　　在分支行层面，各商业银行薪酬管理一般采取总行统一领导、分行具体实施的管理模式，总行按期划拨工资总额，年终汇算，分行负责员工薪酬的具体核算和支付。在薪酬管理制度体系方面，各商业银行普遍制定了银行岗位职级管理实施办法、薪酬管理实施办法、绩效考核管理办法等。

　　（二）薪酬结构体系

　　目前，各商业银行薪酬基本上由基本薪酬、绩效薪酬、福利性收入等构成，而诸如股票期权、虚拟股票及员工持股计划等形式的中长期激励相对欠缺。

　　基本薪酬包括基本工资、岗位津贴和各种生活补贴，主要根据职位级别、工作岗位、工作年限等因素确定，并按月支付。银行一般将岗位分为营销类、管理类、支持保障类等前中后台多个序列，每个序列分为多个职位等级，每个职位等级分为几个档位，每个档位对应具体岗位的薪酬标准。

　　绩效薪酬主要与岗位履职和业务开展情况相挂钩，一部分根据季度经营业绩考核情况，按月或按季发放，剩余部分根据年度考核结果以年终奖等形式支付。近年来，绩效薪酬在整个商业银行薪酬结构中的占比逐步提高，一些银行绩效薪酬占薪酬总额的比例接近甚至超过50%，且区别不同类别人员占比有所不同。如某银行规定，总行职能部门管理人员绩效薪酬占总薪酬的40%，营销人员绩效薪酬占总薪酬的60%，柜台人员绩效薪酬占总薪酬50%。一些银行为有效防控风险，对高管以及对风险有重要影响岗位上的员工的绩效薪酬还采取了递延支付方式，其中高管绩效薪酬延期支付的比例一般超过40%，延期期限一般为3年。同时，一些商业银行还制定了绩效薪酬延期追索、扣回规定。

　　福利性收入包括保险费、住房公积金等。保险费主要包括基本养老保险、统筹医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险等。一些股份制商业银行还为职工购买了补充医疗保险和企业年金。

　　（三）绩效考核管理

　　随着市场竞争的加剧，各商业银行普遍强化了绩效考核在薪酬管理中的作用。

　　从绩效考核的实施方式来看，绩效考核主要包括对机构的考核和对人员的考核两方面，考核频度主要有月度考核、季度考核、年度考核。绩效考核方式为定量考核与定性考核相结合，一般由绩效考核小组对重要经营管理指标完成情况进行考核评分，评分结果和绩效薪酬挂钩。一些大型银行和一些股份制商业银行采用了关键绩效指标（KPI）、平衡积分卡等国际通行的绩效管理方法，在二级分行绩效考核办法中比较注重以经济资本指标（EVA和RAROC）导向，兼顾质量与风险、规模与效益的相互平衡。为了避免利益冲突，审计、财务和风险控制部门员工的薪酬相对独立，对其考核主要与银行的风险控制能力相关。

　　从绩效考核指标的设计来看，尽管各商业银行存在一定差异，但基本上均由经济效益指标、风险控制指标和社会责任指标等三类指标组成。经济效益指标包括资产指标、负债指标、中间业务指标、利润指标等。风险控制指标包括资本充足率、流动性比例、贷款集中度、不良贷款率、拨备覆盖率、案件事故发生情况等。社会责任指标包括依法合规经营情况、风险管理及信贷政策的执行情况、服务质量等。一些银行还将对小微企业的信贷投放指标作为绩效考核重要指标之一，鼓励加大对小微企业的信贷支持力度。

　　从绩效考核结果的应用来看，绩效考核结果已成为各商业银行薪酬发放的主要依据，除了物质报酬之外，很多商业银行也将绩效考核结果同时作为员工个人培训、奖惩、晋升的重要参考，或作为对被考核单位或部门授权调整、资源分配的依据。例如，一些银行对客户经理的等级划分按照综合业务量情况进行挂档评定，对于考核得分低、排名靠后的部门或支行负责人，采取降级或免职的处理方式。

　　三、我国商业银行薪酬管理中存在的不足

　　（一）个别银行机构对薪酬制度改革还存在一定的认识误区

　　一些商业银行机构特别是农村信用社对薪酬改革的认识和理解仍存在偏差，认为薪酬改革就是全体涨工资，未能体现“突出效益、兼顾公平、严格考核、按绩取酬”的原则。薪酬与岗位的匹配程度较低，向重点区域、重点业务、关键岗位的倾斜力度不够，尚未按业绩考核拉开档次，不能对员工起到有效的激励作用。

　　（二）中长期激励约束机制缺失，薪酬结构有待进一步优化

　　总体上看，商业银行薪酬仍以短期为主，结构还较为单一。近年来，各商业银行绩效薪酬占总薪酬的比例有所上升，但诸如股票期权、虚拟股票及员工持股计划等形式的长期激励在各商业银行尤其是地方法人金融机构中基本上还不存在。递延支付机制也尚未在商业银行薪酬管理中得到普遍运用。一些已经建立了递延支付机制的商业银行，也存在递延期限与银行风险暴露不相一致的问题，一定程度上弱化了该机制在约束经营者冒险行为、防范道德风险方面的作用。

　　（三）过于强调存款等经济效益指标，对风险控制和社会效益指标重视不够

　　一些银行客观上存在“重发展、轻风险”的现象，如一些中小银行在绩效考核中存款指标的权重就占到经济效益指标的60%以上，而对风险控制等指标的权重较低。如某银行将经济效益指标的标准分设为100，信用风险、操作风险、业务合规等指标作为扣减项，扣分上限仅为30分。部分银行对于考核期间发生资金案件、火灾等事故，仅采取扣分的惩罚；而对主管领导，仅对涉案金额在一定金额以上的重大违法案件取消主管领导的当月绩效奖，无法起到应有的警示作用。

　　（四）部分银行考核指标的客观性与灵活性有所欠缺

　　银行中后台人员的考核是整个绩效考核中最难精确衡量的一个环节，因为中后台人员的工作性质难以通过较为准确的定量数据反映，即便有这样的数据，也存在繁琐和取得周期较长等问题，这都可能一定程度上形成绩效考核结果的主观性。此外，一些银行经济效益指标的设置缺乏灵活性，例如在年初下达各项指标计划时，未充分考虑到监管环境及市场因素变化，在监管环境或市场因素变化后，年初下达的指标任务往往不切实际，造成分支机构为完成任务而采取一些非常手段，容易导致风险控制的弱化并催生不正当市场竞争。

　　（五）一些银行对全面绩效管理的理解较为狭隘

　　科学的绩效管理应该是包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估及绩效结果应用等环节及关键管理活动在内的循环体系。而实际工作中一些银行把绩效考核简单等同于绩效管理，而忽略了绩效辅导等重要环节，在一定程度上导致绩效管理缺乏有效的宽度，也容易导致在绩效管理中轻过程、重结果，使绩效考核制度缺乏持续的计划、指导、评定和激励作用，不利于发挥绩效考核持续提升绩效水平和绩效贡献的重要作用。

　　（六）个别银行人力资源系统电子化水平不高，影响薪酬管理效率

　　一些中小银行人力资源系统比较滞后，薪酬管理还停留在半手工阶段，员工薪酬需要由人力资源部的员工手工计算，再手工录入到人力资源系统，既影响了薪酬管理效率，也存在操作风险。

　　四、相关政策建议

　　（一）以完善激励约束机制为核心，加强薪酬资源配置，推进以岗位价值为基础的薪酬体系改革

　　商业银行应继续完善以综合绩效考核为基础的薪酬资源配置机制，加强以价值和效益为导向的工资总额分配办法，紧扣商业银行经营战略，加大对重点区域、重点战略、重点业务的薪酬资源投入力度，激励价值创造。

　　（二）立足现实，构建多元化薪酬激励结构，实现短期激励与长期激励相协调

　　商业银行应逐步建立包括限制性股票、股票期权在内的中长期激励机制，使高管和员工重视企业长远发展，避免短期性冒险行为。严格绩效薪酬递延支付，使延期支付比例和期限直接与相关人员的岗位、责任和所承担的风险挂钩，进而使工作人员的行为更加长期化，使短期激励和长期风险控制更加平衡和一致。

　　（三）加强绩效辅导与反馈工作，逐步形成考核循环系统，进一步提升绩效效果

　　商业银行应改变过去传统意义上绩效考核替代绩效管理的认识和做法，完善绩效管理环节，特别是要加强各层面绩效管理过程中原来比较缺乏的绩效辅导与信息反馈环节的工作，逐步将绩效辅导贯穿于日常管理工作。

　　（四）完善绩效考核标准和考核方法，科学设置绩效考核指标，实现银行可持续发展

　　商业银行应按照监管部门要求，结合企业实际情况，制定合理的薪酬政策、制度和方案。进一步完善绩效考核标准和考核方法，绩效考核指标设置应以企业中长期发展战略为导向，具体考核指标设置应充分体现经济增加值这一核心目标，同时考虑长期性指标与短期性指标平衡、财务指标与非财务指标平衡、先导性指标与滞后性指标平衡，逐步引导商业银行转变经营模式和增长方式，增加可持续发展能力。

　　（五）加大薪酬信息披露力度，强化银行机构薪酬监管，构建对银行机构薪酬的多重监督机制

　　商业银行董事会应加强对本行薪酬政策制度执行情况的监督，审计部门应定期开展薪酬制度设计和执行情况的专项审计，并及时将审计结果报告给董事会和相关监管部门。与此同时，商业银行要建立健全薪酬信息披露机制，加大薪酬信息披露，加强股东和公众对银行的监督。监管部门应定期审查银行机构尤其是缺乏外部监督的中小法人银行业机构的薪酬制度，对存在突出问题的金融机构采取一定的监管措施。

　　第2篇：F银行员工的薪酬管理体系优化设计分析

　　一、F银行的员工的薪酬结构

　　通过对F银行的员工的薪酬结构的调查分析发现，改行员工的工资构成由岗位工资、工龄工资、绩效工资和福利四部分构成。其中岗位工资占74%，岗位工资的高低参照岗位的高低；绩效工资占16%，根据绩效考核的结果来发放绩效工资，员工绩效的高低直接决定了这一部分工资的高低，F银行的绩效考核是一项复杂的系统工程，涉及到方方面，主要包括以下几个方面：银行的战略目标、不同层级员工的目标责任、评价标准及绩效评估等诸多方面，其根本目的是建立一套全体员工参与其中的薪酬管理体系，提高整体银行的管理水平和工作效率，帮助员工提升自身的工作能力和技能水平，进而实现银行绩效水平的整体提升。F银行绩效考核的内容主要包括：员工的日常考核（主要考核员工当月的出勤率，占6%）、工作质量考核（分为内外两部分，占12%）、当月业务量考核（占45%）、人员分工工作质量（主要根据上级下发通报考核，占7%）、任务考核（根据完成的情况进行评分，这一部分占30%）。

　　F银行为员工所提供的福利包括安全、健康和物质保障等方面的内容，具体情况如下：

　　（一）五险一金；（二）商业医疗保险：意外伤害险、人寿保险、重大疾病险；（三）年度体检和年度旅游；（四）教育津贴；（五）带薪休假和年资假；（六）志愿者服务；（七）股票奖励。

　　获得股票奖励的银行员工将获得额外的实际股票份额，与其他福利相比，该项福利要求高，奖励大，目的在于激励长期员工，建立长期服务于本银行的人才储备，避免人才的流失。

　　二、F银行薪酬管理的现存问题及成因分析

　　（一）薪酬管理的实践过程缺乏公开透明。F银行薪酬体系透明性较差，薪酬管理操作过程没有实现对内的公开透明。但是由于银行业的特殊情况，其员工本身相比较其他行业员工对薪酬管理浮动更加敏感，金融业中的员工对于工资和福利变化的反应本身就比较灵敏，受其影响明显。员工一旦发现薪酬管理模式中存在体制上的不公平、不合理，他们将会迅速做出反应，产生不满情绪。由于薪酬管理模式存在问题直接导致的薪资减少，员工间薪酬差距的加大，将对员工的工作热情和工作效率产生很大的影响，甚至影响员工团队的合作、协调程度。

　　（二）薪酬等级与职务等级匹配度不高。尽管在F银行的薪酬体系中，岗位工资占到74%，但是实际操作中该银行的职务等级工资分配过程存在严重的问题，其中问题的关键是薪酬等级与职务等级的匹配度不高的问题。但在F银行所执行的薪酬体系中职务序列相同、工作年限一样的员工收入没有多大差别，不同职、不同岗的员工之间的工资收入差别不大，薪酬等级范围过窄，职务等级体系已无法满足银行组织结构调整的需要，时期形成分配的平均主义现象。员工之间人力资本和价值的区分不清楚，导致员工对晋升失去兴趣，最终影响了工作的积极性。

　　（三）整体薪酬水平低于同行业的平均水平。较之同行的薪酬水平来说，F银行的整体薪酬水平低于其他银行，直接导致高层次的管理人员和技术管理人员的流失，人才流失给该行带来了巨大的损失，包括：大客户的流失、具体业务的流失；导致该银行的商业机密外泄；该行的信用度的降低等，极大的影响了F银行的市场竞争力。

　　（四）绩效考核体系存在一定的问题。第一，经济体制改革之前陈旧的管理思想仍旧存在。员工的工作观念落后，平均主义思想仍旧存在。“高技能，高薪酬”的思想在员工的薪酬观念中未占据主导地位。第二，薪酬设计存在不足和缺陷。该行的员工薪酬的发放更多的是参考行政级别，对岗位的权责、地位、工作绩效考量不足，员工即使身处重要的岗位或者岗位级别较高，但是只要行政级别没有上升，绩效工作都不会有所改变，导致核心和关键岗位的作用凸显不出来，甚至出现同工不同酬的现象，极大挫伤了员工的工作热情和积极性。第三，薪酬管理专业的人才缺乏，薪酬管理体系的完善并不能直接决定是否能发挥最大的作用，薪酬管理体系只有真正的应用于具体的管理实践中，由专门的管理人才进行相关的实践落实，才能更好的发挥薪酬管理体系的作用，达到提高员工工作积极性的作用。

　　三、F银行员工薪酬管理体系的优化方案设计

　　（一）薪酬体系设计的目的与原则。根据企业发展的战略目标，结合企业发展实际情况确定具体的优化思路，薪酬管理的具体模式关系着人力资源管理体系的实施，进而影响激励作用的发挥。企业应该建立公平合理的薪酬管理模式，一方面满足员工的需求，一方面在践行自身对企业的管理运行，实现着人力资源管理在本企业内的功能发挥。

　　薪酬管理体系的设计要按照一下原则进行优化：合法原则：符合国家和政府的相关法律规定；效率优先，兼顾公平的原则：企业必须将薪酬与员工的职务、技能和工作绩效紧密相连，最大限度地发挥薪酬的激励作用，提高员工的工作绩效；竞争原则：竞争所产生的激发作用是巨大的，挖掘员工的工作潜能和工作积极性需要有竞争力的薪酬管理体系，充分考虑同行的薪酬水平，从而结合企业实际制定具有竞争力的薪酬体系；企业发展目标导向原则：F银行在设计薪酬应当从企业发展的中长期战略目标出发，在薪酬管理政策和制度制定的过程中充分考虑企业发展目标的相关要求。

　　（二）薪酬设计的参考依据。其一，薪酬体系设计应该站在企业发展目标的高度，以实现企业发展目标为设计和实施的依据，为其提供有力的支持。其二，薪酬管理模式设计既不能超前也不能落后，要适应企业发展阶段和现有的经济实力，实现企业的可持续发展。其三，引导员工行为。薪酬管理模式中的绩效考评的主要目的是员工行为的引导和期望，同时也是对员工工作的约束和激励，通过绩效考核来诊断员工工作的积极性和工作效率的高低，员工的贡献和产生的价值也有绩效考核来衡量，付出就应获得相应的回报。通过薪酬体系设计来进一步达到激励员工，实现员工发展和企业发展的统一，实现企业的可持续发展和市场竞争力的提升。

　　（三）薪酬管理优化设计的重要性分析。第一，通过设计一套科学合理的薪酬管理体系，能帮助F银行控制劳动力成本，优化人力资源结构，降低劳动成本并获得该行在成本竞争方面占据优势条件。第二，通过设计一套极具市场竞争优势的薪酬管理方案，能帮助F银行留住企业发展所需的高素质和高技术含量的稀缺人才。第三，通过设计一套充分彰显内部公平性的薪酬方案，能帮助F银行实现通过薪酬体系来对员工的工作行为产生有效激励的作用，提高员工对企业的归属感，激发员工工作积极性和绩效水平，促进企业战略目标的实现。