本文系统地阐述了岗位评价的发展历史和理论框架，回顾了四种主要的岗位评价方法，为进一步的理论研究和创新奠定了基础。同时，深入探讨企业岗位评价有助于对岗位价值进行系统的思考和评价，有利于企业管理基础的完善和内部管理水平的提高。

第一章 绪论

第一节 研究背景

随着智慧时代的到来，企业之间的竞争日益表现为人力资本的竞争。所谓智慧时代，就是信息技术在生产生活中的充分应用。企业间的竞争终究还是体现在人才争夺，企业人力资源管理能力的高低则是当代企业人才竞争的核心标准。因此，企业影响企业的战略布局的关键因素就是企业人力资源管理能力。人力资源管理能力强的企业在竞争中容易取胜。相反，人力资源管理能力较弱的企业将被淘汰。因此，企业在发展过程中，通过不断的提高人力资源管理能力，实现团队协作与组织创造力。而人力资源能力的基础，作为首要环节的岗位评价则是各项人力资源工作的基础条件，无论是在体系优化、制度确立方面，还是在激励保障、人才发展等方面都具有决定性的作用。例如，薪酬的内部公平性由岗位评价作为主导因素，正确的岗位评价促使薪酬更加公平，能有效提高团队工作主动性、消除员工负能量、对团队效率作出正向引导，同时促进岗位评价机制的形成，大幅度提升员工工作热情，从而坚定人才的发展意志，防止人才流失。

T 市分行是 A 银行的一家二级分行，于 2008 年 4 月 29 日成立，市分行内设15 个一级部室（不含营业部）和 5 个二级部室，下辖 6 家县（市）分行、3 家区分行，全市有营业网点 136 家（自营 33 家），线下自助银行 60 家，自助设备400 余台，从业人员 850 余人，已成为覆盖市辖内各县（市、区），服务客户数量最大的全功能商业银行机构之一。T 市分行坚持战略定位，强化大行担当，秉持初心使命，践行三大责任，先后获得省级、市级文明单位、青年文明号、先进团委等荣誉称号，获得集团公司授予的 2020 年度全国用户满意企业，连续多年被当地政府评为金融支持地方经济发展优秀单位，创成全省唯一一个全国千佳网点，各项经营管理也取得了显著成效。

第三章 A 银行 T 市分行职能部门员工岗位评价现状与问题分析

第一节 A 银行 T 市分行企业现状

一、A 银行 T 市分行简介

A 银行 T 市分行是 YC 银行的二级分行，成立于 2008 年 4 月 29 日。有 6 个县（市）支行，3 个区支行，136 个营业网点（自营 33 个），60 家线下自助银行，400 多台自助设备，有员工约 850 人，已成为覆盖辖内各县（市、区），服务客户数量最大的全功能商业银行机构之一。自成立以来，T 市分行始终坚持发展战略定位，强化大行担当，秉持初心使命，积极践行三大责任，先后获得省级、市级文明单位、青年文明号、先进团委等荣誉称号，获得集团公司授予的 2020年度全国用户满意企业，连续多年被市政府列为地方经济发展财政支持的优秀单位，创成全省唯一一个全国千佳网点，各项经营管理也取得了显著成效。

到 2020 年底，T 市分行总资产将达到 497.27 亿元，比上年增长 11.87%。全市累计实现自营收入 9.94 亿元，收入规模居全省第四，居全国第二十四位；净利润 5.65 亿元，居全省第三，居全国第二十位。截至 2020 年底，T 市分行人民币存款 445.69 亿元，规模居全市银行业第八位，全年净增 42.61 亿元，同比增长10.57%。其中人民币储蓄存款规模 361.83 亿元，居 T 市同行业第五位。各类人民币贷款规模 355.13 亿元，居全市同行业第九位，全年净增 41.02 亿元，同比增长 13.06%。其中零售贷款结余 241.74 亿元，年净增 28.38 亿元，居全省第四；小企业贷款结余 58.77 亿元，年净增 9.89 亿元，居全省第二，全国第三；公司贷款结余 35.41 亿元，年净增 5.85 亿，居全省第四。资产质量一直保持在良好水平，不良贷款率仅为 0.26%。

第五章 A 银行 T 市分行岗位评价实施策略

第一节 建立协调沟通制度

一、与管理者的沟通是前提

岗位评价关系到员工的切身利益，需要大量的人力、物力、时间和精力，只有得到分行全体员工的支持，才能顺利进行。因此，同各级管理者保持畅通的沟通，并得到各级管理者的支持和认可是保证岗位评价过程科学性与结果合理性的前提条件。而在形成岗位评价结果后，要积极推行新的岗位评价方法，在实施过程中及时发现问题并解决，需向分行高层汇报，取得高层领导的支持，为新的评价方法的实施创造有利条件。其次，是加强与各级管理者的沟通，公布中层管理岗位评价结果，培训各级管理者，使之了解集团人力资源战略；向全体员工宣传岗位评价和岗位评价改革的必要性；完善企业内部管理制度，实现企业战略目标。

二、与基层员工的沟通是基础

在岗位评价过程中，评价结果会在一定程度上影响员工的切身利益，部分员工的冲突不可避免。为保证考核的顺利进行，必须加强宣传培训，减少以至消除员工的抵触情绪。因此，在岗位评价过程中，除考虑评价流程的科学性和公平性外，还要与职能部门员工或者基层部门员工积极沟通，对这部分员工进行岗位评价科学性宣传普及。通过员工讨论、满意度调查、宣传册、公司网站等多种渠道，进行大规模的宣传动员，使岗位评价工作落到实处，评估结果得到员工的认可。

第二节 完善岗位管理制度

一、强化科学岗位评价培训

岗位评价是人力资源管理的重要环节，是有效地进行人力资源管理的基础。科学的岗位评价需要系统完整的知识作为支撑，具有较强的技术性，涉及对岗位分析理论的理解、与员工沟通满意度、岗位评价要素的选取以及绩效考核结果运用等。在岗位评价实施的具体过程中还需根据实际情况进行相应调整，这要求岗位评价的实施者具有较高的人力资源管理经验和素养。人力资源岗位培训主要包括岗位评价理论、制度改革、评价工具等方面。评价小组成员的选择要综合考虑人员的构成、岗位覆盖面、工龄等因素。人员构成方面除了内部选聘外，还要选聘外部专家，以增加评估的客观性。同时，要在公司内部加强岗位评价理念的宣传，一方面可以增强员工对岗位评价的理解，另一方面可以对公司长远发展发挥积极作用。

二、实施动态岗位管理

新的岗位评价方法通过确定战略指数对岗位评价分数加以修正，是一个可以随着企业发展目标而动态调整的结果。岗位的重要性比重不能一成不变，要随着企业战略和岗位任务的变化而调整。随着外部经济环境的变化和上级公司对 T市分行管控模式的改变，应该给予 T 市分行在管理人员、经营权限等职能上更多的自由和自主权。T 市分行的人力资源部和运营管理部应更加独立，战略指标也应随之变化。同时，为使员工团队强化提升履职能力、增强竞争意识，就要对岗位实施动态管理，确保在岗人员的能力与岗位匹配。

第六章 总结与展望

第一节 总结

一、主要结论

人力资源是企业发展最重要的资源。岗位评价作为人力资源管理的基础和人力资源价值链管理的核心，应在企业的战略、文化、组织和流程中得到足够的重视。通过对 Hay 的岗位评价方法的研究和分析，本文发现，Hay 的岗位评价方法虽然从投入、生产过程和产出三个要素界定了岗位之间的基本差异，但相关要素与企业战略的协同性不强。岗位不能清楚展示企业战略规划，且不同岗位对企业战略的落实无法准确反映。岗位评价在企业人力资源管理中丧失了应有的价值

有鉴于此，笔者从管理实践出发，结合战略管理理论，引入战略指标，从战略规划和企业战略实施两个维度划分部门。为了弥补以往工作评价方案的不足，笔者构建了战略 Hay 法工作评价模型。同时，通过对 A 银行 T 分行的实证研究，验证了工作评价模型在国内企业中的适用性。

本文具有以下几点重要意义:

第一，本文系统地阐述了岗位评价的发展历史和理论框架，回顾了四种主要的岗位评价方法，为进一步的理论研究和创新奠定了基础。同时，深入探讨企业岗位评价有助于对岗位价值进行系统的思考和评价，有利于企业管理基础的完善和内部管理水平的提高。

第二，本文对 Hay 岗位评价法中的薪酬要素体系和评价量表进行了全面的研究。本文以现代人力资源管理理论为基础，结合国内企业的相关经验，尝试分析 Hay 工作评价方法在应用中存在问题及其背后的原因。

第三，本文在现代企业战略管理理念和 Hay 岗位评价法的基础上引入战略指标研究不同岗位对企业战略目标贡献的差异。这更符合企业战略管理的发展趋势和岗位价值的合理分配。

参考文献（略）

（本文摘自网络）