互联网的产生加速了以连续、实时变化为特征的电子商务新经济的发展。要想在当今的信息时代生存下去，企业必须在其商业模式中充分发挥互联网的作用。发展电子商务不单是通过互联网提高销售业绩，还需要企业通过实现商业流程自动化，具有可扩展性。也就是说，实现企业顾客和渠道伙伴在虚拟的环境中的沟通电子化，以及完整价值链业务流程的自动化。

　　客户关系管理（CRM）是随着企业经营模式由“以产品为中心”向“以客户为中心”进行战略转移而发展起来的一种管理理念，其核心思想是将客户作为企业最重要的资源，通过完善客户服务和深入分析客户，以满足客户的需求，保证实现客户终生价值。

　　互联网的发展和企业的可扩展性全新定义了所谓的“竞争力”。越来越多的顾客在电子商务经济当中要求随时、随地的获取产品和服务。对于互联网和无线通信技术带来的这种新的“便利文化”，市场引导型的公司需要不断调整其CRM战略来满足每个顾客的需求。

　　实施客户关系管理计划的益处显而易见。但是如何成功地实现企业的这一远见卓识却是不少企业头疼的问题。事实显明，在实施CRM计划的企业中，只有25%～30%的企业得到了预期的回报。那么要想成功实施CRM，需要积极有效地做好以下关键的五个方面：

　　①确定电子商务企业愿景。②e-CRM评估。③理解顾客的“触点”。④再造企业业务流程。⑤改变管理模式。

　　1确定电子商务业务愿景

　　“企业愿景”是成功实施CRM的基础。愿景是指企业想往哪个方向发展，对于战略设计非常重要。确立企业的业务愿景就是概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业最终希望实现的图景。企业领导人需要清楚看到应用CRM技术在加强客户忠诚度及保持客户方面巨大的价值与潜力，并据此形成业务愿景，确定公司发展的方向。一旦愿景形成，领导人就要负责传播这一愿景，经理就是中坚力量，由他们向广大员工传播。虽然领导者、经理和员工在企业组织中处于不同的层次，但成功实施一个CRM项目需要获得企业领导人、经理和员工的共同支持，他们是项目实施成功的关键。

　　2E-CRM评估

　　为了帮助企业评估他们目前的客户管理水平，以及下一步努力的方向，对商业模式和技术结构的评估是必不可少的。

　　2.1商业模式评估

　　在新经济模式下，企业必须从各个角度来重新定义和审视其商业模式，而最重要的就是从企业顾客的角度出发。在进行商业模式转变的初始需要对“现存模式”和“预期模式”两个层面进行分析。

　　“现存模式”分析是通过对目前的工作流程模式（过程模型）种类、现存工作流程模式对客户的影响、当前过程模型运行水平的评估标准、界定表现差距大小的外部基准数据等问题的评估来检验企业目前的结构状况。而“预期模式”分析则是思考如何将预期的想法组织成有用的模式并在企业最佳实践方法的基础之上，建立“以客户为中心”的业务流程以及实施新的技术构架将会给企业带来怎样的影响。在商业评估过程中，需要考虑的关键问题有：

　　①互联网对于企业产品以及企业在价值链中角色的影响如何？企业目前的竞争力和整体规划如何？②企业的产品或服务是否有显著的在线需求？③CRM解决方案是否能解决终端对终端业务的方方面面？比如，是否能使企业在采购流程上更有效率？与合作商或供应商及时交换信息？是否能够直接或间接渠道向客户销售产品？是否能够管理在线贸易社区？④CRM解决方案是否关注于与业务相关的外部关系方方面面的管理？或者它只是关注于利用网络前端使公司内部流程自动化？

　　2.2技术评估

　　IT技术为CRM系统的实现提供了技术可能性，对CRM的成功起到至关重要的作用，但CRM真正的驱动力应来源于业务本身。CRM项目的实施必须要把握软件提供的先进技术与企业目前的运作流程间的平衡点，必须关注公司外部关系的管理，支持B2B和B2C贸易模式的一体化，平衡企业资源管理（ERP）与商务法律体系的关系，整合完整供需链。

　　3了解客户的“触点”

　　一切服务都是从接触开始的，并且贯穿始终。“触点”就是客户在与你的组织发生联系过程中的一切沟通域，包括人与人的互动点、人与物理环境的互动点等。触点之所以重要，是因为消费者基于他们在触点上的累积体验而形成对你的组织的认知。电子商务模式下，“触点”就是你的客户在与企业网站发生购物的交易过程中的一切沟通与互动点。它包括以下很多内容，比如，客户是否能在搜索引擎搜索到企业网站？是否能在网站上找到所需的全部产品或服务信息？客户访问企业网站的速度怎样？浏览企业网站网页后的感受如何？客户的购买流程是否顺畅以及客户收到产品后感受等等。

　　另一方面，虽然网络可能是大多数客户与企业互动的选择，然而客户可能依然倾向传统的电话交易，而不是与网络客服进行沟通。还有一些客户可能由于种种原因并不想通过网络完成交易，比如，感觉通过网络付款并不安全（即便网站的安全性有所保障）。

　　4企业流程再造

　　业务流程是企业向客户传递价值的重要方式，优良的产品和服务是高效业务流程下的结果也是持续竞争优势的关键。在当今的经济形势下，大部分的产品和服务都很容易被竞争者复制并形成相对长期的竞争优势。因此，拥有高效的产品流程才能确保企业能够快速、持续地推陈出新，提供有竞争力的产品和服务，并拥有长期的竞争优势。

　　企业流程再造不仅仅是在企业流程原有基础上简单的添加改进，而是一种全新的重构过程。这就需要企业对原有的生产经营过程进行调查和分析，并对其中不合理和不必要的环节进行彻底修改。想要成功实施CRM方案，需要“由外及里”而不是“由里及外”地进行企业流程再造——要从客户的角度出发。许多企业通过再造企业内部流程来实现追求效率或削减开支，但很少关注与客户关系最密切的环节并建立更有效的客户沟通关系。因此，在提高客服中心效率的同时却牺牲了与客户的人性化沟通和互动，降低了客户满意度，最终导致CRM实施的失败。企业流程的重新设计应始于与客户的交流以及对客户思维和行为方式的了解。在企业流程再造的过程中涉及到包括产品整合、制造、运输、售前和售后服务以及资金的支付在内的各个环节。有许多技术能够实现“面向客户”的业务流程自动化，但是真正的挑战在于你要决定企业流程再造后是什么样的以及它们怎样才能为企业创造持续的竞争优势。

　　5改变企业管理

　　在大多数企业为客户提供全套服务时，已形成了传统的服务平台和标准。参与客户服务的专业管理人员，也在深植于企业的管理模式和服务水平的基础上已经创造出了企业特有的“服务文化”。而实施CRM方案后，则会改变服务的流程和标准，引起人员岗位和职责的变化，甚至带来部分组织结构的调整。企业需要通过改变管理模式，将这些变化带来的消极影响降到最低，使企业内所有相关部门和人员认同并接受这一变化，理顺部门客户关系，实现企业各部门间有效的沟通和交流。

　　一个好的CRM系统不能只针对企业的外部顾客，也应该有利于为企业员工服务。因为，良好的客户关系是通过企业员工来实现的，企业内部员工满意度的提高与企业外部顾客的满意度提高有着密切的联系。CRM实施过程中会发生人员流动，工作效率不高、不积极等情况，这种情况下，在建立CRM项目和人员定位时，一定要在企业内部达成共识，防止在项目实施其间对人员的随意抽调。并且，可以通过开放式交流、充分授权以及员工教育和培训等方法来提高企业内部员工的满意度。另外，要明确定义员工职责和分工，将每项任务落实到个人，明确对个人的考核目标，对优秀人员予以奖励，不能完成任务的予以处罚。客户关系管理如果不能妥善地解决企业内部员工之间的各种关系，在面对外部顾客和竞争者顾客时企业就无法形成合力，CRM的成功实施自然就无从谈起。

　　总之，CRM是“一种以客户为中心的经营策略，它以信息技术为手段，对业务功能进行重新设计，并对工作流程进行重组”。这种经营策略是把客户放在首要的核心地位并通过信息技术来实现的，是“电子商务”的一个子集。企业要成功实施CRM方案，就必须首先确立企业愿景，在对现存（潜在）客户充分了解的基础上，运用日新月异的信息技术来重新设计业务流程，改变企业内部管理。如果一个企业可以很好地实施CRM方案，就会看到在利润、客户忠诚度和满意度等多方面的提高，并最终实现在电子商务道路上持久、健康的发展。

　　参考文献：

　　[1]王广宇.客户关系管理方法论[M].清华大学出版社，2004.

　　[2]段晓华.电子商务环境下客户关系管理研究[J].邵阳学院学报（社会科学版），2010.

　　[3]陈玉兰，黄慧君.江苏商论，2004.

　　[4]姚国章.电子商务与企业管理[M].清华大学出版社，2002.

　　来源：中小企业管理与科技·中旬刊 2014年4期

　　作者：潘洁