第1篇：高校校园文化活动项目管理的探索

　　校园文化建设是形成优良校风、学风的基础，是衡量一所大学办学思想和水平的重要尺度和指标，而高校校园文化活动项目管理在校园文化建设中逐渐发挥出越来越重要的作用。因此，加强和改进高校校园文化活动的管理具有重要的理论和现实意义。高校团组织在校园文化活动中，采用项目管理模式，是近年来共青团工作种一种新的工作模式，也是高校学生工作的开展中一个具有重要意义的体制模式。

　　一、项目管理的含义

　　所谓项目管理是指项目管理者为了实现其目标，按照客观规律的要求，运用系统工程的观点、理论和方法，对执行中的项目发展周期中的各阶段工作中进行计划、组织、控制、沟通和激励，以取得良好效益的各项活动的总称。

　　项目管理与一般的企业管理区别在于：一般的企业管理着重从整体和战略角度为公司的产品、市场等进行定位，而项目管理则从具体任务出发，把公司的设想或战略转化为实实在在的产品或服务。项目化管理不仅将企业中典型的项目如：新厂房建设，进行组织和管理，更重要的是将企业传统作业中的创新活动当作项目对待进而对其实行项目管理，如：企业投融资、广告活动、新产品上市、投资者关系管理、薪酬制度改革。

　　项目管理是所有管理中繁复、精微的管理。之所以如此具有挑战性，原因就在于它是一种复合管理，要求管理者具有多种综合管理能力。项目管理最根本的目的是如何在确保时间、技术、经费和性能指标的条件下，以尽可能高的效率完成预定目标，让所有与项目相关方满意。作为项目管理的领导者，“项目经理”不再是传统意义上的Manager（管理者）。因为他所辖的团队不再那么层次分明，以“指挥与控制”为基调的传统管理不再具有效率，要增强团队的战斗力，需要更多地“激发与引导”，进而大大提升企业管理的执行力。

　　二、高校校园文化活动项目化管理的可行性

　　高校要大力加强大学生文化素质教育，开展丰富多彩、积极向上的学术、科技、体育、艺术和娱乐活动，把德育与智育、体育、美育有机结合起来，寓教育于文化活动之中。主题鲜明、丰富多彩的校园文化活动对大学生具有价值导向、环境熏陶、实践锻炼等直接的育人功能。校园文化活动是大学生德育工作的重要组成部分，使大学生自我教育的重要载体，在营造学术氛围，倡导先进文化方面具有重要的作用。加强高校校园文化活动的管理对加强和改进学生思想政治教育、促进校园文化建设，全面提高学生素质具有重要的作用。

　　高校校园文化活动和项目管理的特征之间存在相通之处，可以通过寻找它们之间的契合点界定出恰当的适用范围，将项目化管理模式引入研究生校园文化活动管理中。项目化管理模式与高校校园文化活动的管理在理论层面、管理模式层面、管理组织层面、活动内容层面、管理方法层面存在着诸多契合点具有很强的实践性。

　　第一，从管理目标来看，一般项目采用多层次目标管理，项目团队成员在各自任务及目标的指导下，分工负责、协调合作，共同完成总体目标。而活动的开展自始至终以实现目标为原则，这与项目管理体现出的目标性相一致。

　　第二，从管理过程来看，项目管理包括启动、规划、执行、监视与控制以及收尾。这些过程相互影响，关系复杂。项目管理的综合性要求每一个项目的产品与过程与其他过程恰当的配合与连接起来，只有这样才便于协调，实现项目最终目标。而校园文化活动一般经历策划、实施、监督和收尾四个阶段。各个阶段也有其自身特点。

　　第三，从管理的成果来看。项目创造独特的可交付的成果，包括产品、服务或成果。独特是项目可交付成果的重要特征。校园文化活动同样有这样的要求，要与时俱进，从活动的内容和形式上力求创新，以激发广大学生的参与热情，提高学生活动的效率和质量。

　　三、高校校园文化活动项目管理的实施

　　高校校园文化活动项目管理是以项目为单位，采用招投标制度，通过立项申报、立项审批、项目开展、中期检查、竣工验收等程序，使校内外的人力、物力、信息、资金等多方面资源达到最优化配置的一种高校共青团工作运行方式。

　　项目管理的基本职能包括计划、组织、评价和控制。将项目管理的模式运用到高校校园文化活动的组织和管理中，主要包括以下步骤：

　　（一）项目申请阶段

　　团委在每学期期初下发《项目化管理指南》，各院系团总支和学生会、学生团体、学生宿舍、学生临时团队等各级各类学生组织均有资格申报、参与、开展校园文化活动的项目。

　　（二）项目审批阶段

　　评审委员会依据国家制度和学校相关规定，遵循公开、公平、公正的原则，将项目申请人提交的立项评审书做出评定。所申报项目存在问题的，项目评审委员会责成项目申报人进行修改，修改后的项目申报书交项目评审委员会主任审查。评委会评审通过之后，应将被评审的活动项目的相关资料（包括申请表及附件、评审委员会的明确评审意见等）移交校团委，确无问题后交由项目部备案，并立即组织实施。

　　（三）项目管理阶段

　　1.设立项目责任人，实行项目责任制。项目一经同意，每个项目需指定一名项目负责人。项目负责人还须确定项目所有活动环节的具体负责人，实行项目责任制，由校团委项目部统一协调活动的开展。

　　2.项目负责人培训。中标项目确立之后，由团委负责联系、组织，对各项目总负责人和项目组负责人进行培训，培训内容一方面包括专业技能，即实施项目所需的策划、公关、组织、资金调配和合理使用等能力；另一方面包括经验培训，由团委组织以往的优秀项目负责人和相关人员对如何高效率、低成本的开展项目同各个项目负责人进行座谈、交流。

　　3.围绕“目标管理”这一核心，对项目进行全程的监督。成立监督小组与项目团队在实际工作中沟通，取得项目运行情况的第一手资料。监督小组的职责可以概括为两点：一是监督项目运行，记录项目运行日志，取得项目运行的真实资料，包括一些量化的指标；二是作为项目组与管理部门沟通的桥梁，向项目组传达管理部门的信息，向管理部门反馈项目组的问题，并对项目运行中出现的问题及时提出建议。

　　4.项目的资金管理规范化。活动期间的财务管理由专人负责，专款专用。活动费用必须在活动期间按资金预算合理使用，应做到“有根有据”。活动资金的拨付要与活动效果相关联。活动组织不好，没有达到活动效果的项目，要扣除部分活动资金。

　　（四）项目总结和评定阶段

　　项目运行结束后，项目组要将所有与项目有关的文本、图片、DV资料上交，完成项目自我总结；自我总结的过程是展示活动的成果的过程，也是项目团队自身思路的过程。另一方面，监督小组要根据项目活动日志完成项目的评价。

　　在项目总结之后，监督小组根据双方总结，依照各主体的项目评优标准对其所受理的每一个项目的各个层面进行量化打分，作为项目评定的依据。最终得出排名，评出优秀项目。

　　（五）优秀项目表彰、宣传、经验交流阶段

　　学期评优工作结束后，团委组织召开本学期项目总结会对本学期的优秀项目进行表彰。并将其经验通过各种渠道进行传播，如报纸、广播、网站等等。

　　四、实施高校校园文化活动项目管理应注意的问题

　　1.项目化管理要求申办活动的内容或形式必须要有创新。

　　要对传统活动采取批判的继承态度，同时要有层次、有规模、有创新、有活的灵魂，项目都必须有一系列程序，要严格按照项目化的运作力一式来运行，以保证项目活动符合要求，达到需要。这样，在实施项目化活动的过程中，同学们能够充分发挥他们的才华，其蕴藏的某一方面的才能都有展示的机会，同时也使每一个同学站在同一起点上，积极参与各项活动，开展讲效果、讲效率、有创意、高质量的活动，使“讲究创意，提高能力，争做新世纪大学生”成为每一个青年学生的自觉行动。

　　2.在项目落实上应发挥项目管理组的主体作用

　　项目落实是项目能否取得成效的关键环节。在这个环节上，要发挥项目管理组的组织作用。

　　项目管理组在投标上要有能动性。团组织设计出“项目”后，项目管理组要组织人员进行活动策划，设计标书，并参与招标。项目组的能动性体现在两方面，一方面是项目组要根据自身实力、优势来设计最优的活动方案；另一方面，在评标过程中，要充分展示自己的优势，用事实有力地说服评委。

　　项目管理组在项目开展中要有自主性。中标后的项目组有充分的自主权，可以在现有政策和己有经费的支持下，在标书框架内自行开展工作。要充分调动人员，充分调动资金，充分利用团内外、校内外的资源，通过自身努力发挥最大潜力，把活动办成“精品”。

　　项目管理组要有随时接受检查的自觉性。在评标过程中，要听取评委们的建议，修改和完善现有标书；在项目开展中，积极配合评标组或上一级团组织的检查，把中期的工作情况、遇到的问题及时向他们反映；在项目完成后，要接受评比验收，研究项目完成情况及与标书的差距等。

　　3.要形成利学的项目化管理评价体系

　　项目化管理能否取得实效还有赖于利学评价体系的建立。

　　要把评价工作作为重要工作来做。评价是一种导向。团组织要认真做好评价工作，把验收工作做细做实，要通过验收总结材料、组织座谈会、个别讨论等方式正确评价项目完成情况，并实事求是地向上级团组织汇报。做好评价工作决不是浪费时间，它不仅公正评价了本次活动，也为下一次活动提供了有益的借鉴，实际上是一举两得。

　　要建立利学的评价标准。对项目运作评价的标准是是否根据标书完成项目。具体标准有三条：一是社会效益，即有没有形成一定的轰动效应；二是同学认可度，即有没有得到同学的认可，同学们在活动中是否有收益；三是经费使用情况，是否在预算的范围内执行，有否超支。

　　要有具体的奖惩措施。对完成项目的项目管理组要进行奖励，评选优秀项目策划人和项目管理人，并形成制度，一学期或一学年开展一次。同时，对优秀学生要在综合积分、评优、就业等方面给予政策倾斜；对没有完成任务的项目管理组要进行必要的惩罚，这也是必不可少的。

　　第2篇：项目管理实验室活动：在“转改”中提升管理水平

　　通过在蒙华铁路的实践检验，公司施工能力有所提高，企业形象有所提升，创效能力有所增强，员工收入有所增长。

　　中铁五局四公司是一个综合性工程公司，在蒙华铁路参加了两个标段的施工，其中5标代局独立承建，15标作为局直管项目部的工区参建，共承揽了20亿元产值的施工任务，所承建的西安岭隧道是全线重点控制工程。2015年8月，中国中铁股份公司开展项目管理实验室活动以来，四公司围绕三级公司如何管好项目这一重大课题，以蒙华项目为载体，以项目管理职能、现场管控权属、劳务队伍管理方法、资源组织配置、用工方式、绩效评价六个方面为重点，扎实开展项目管理实验室活动，进一步提升了项目管理水平。

　　合理划分项目管理职能

　　由项目单独负责转为公司和项目部共同负责

　　确立管理项目是公司的主要职能。公司管理项目的主要职能体现在五个方面：一是管制度，包括项目用人、用工、分配制度；要素管理制度、重大方案制度。二是管决策。项目组织模式、施工组织的大临布局、重大技术方案、工程分包、主要施工设备包括周转类工装配置、主要材料采购等重大事项必须由公司集中管理和决策。三是管资源建设。公司要负责建设好专业队伍。四是管过程。公司对项目划分为筹建、在建和收尾三个阶段进行全过程管理。五是管考核。公司对项目参建各主体进行刚性的考核奖罚和责任追究。

　　明确项目部履行项目综合管理职能。明确项目部作为公司一次性派出机构，受公司的委托全面负责项目的各项经营管理，履行项目的组织、指挥、协调、控制、监督、服务综合管理职能。针对过去项目部职责权限边界不清的情况，专门对蒙华两个项目部重新明确其职责权限，赋予项目部包括安全、质量、进度、成本管理等13个方面管理职责和包括资金使用、劳务队伍选用、机械设备租赁等13个方面相应的权限。

　　处理好集权与分权的关系。一方面，公司对项目安全、质量、工期、成本和信誉有重大影响或较高风险的事项，能够集中的尽可能集中到公司层面进行决策；另一方面，在项目管理的关键环节保持了集权和分权的灵活性和适应性，充分给项目部分权，保证了项目管理高效。

　　通过职能的合理划分，解决公司与项目部各自责权分工，既实现了公司后台对项目的有效管控，又充分调动了项目管理团队的积极性，项目管理职能由项目部单独负责转变为公司与项目部共同负责。

　　构建自有作业层队伍

　　项目现场管理由外协主导转为企业内控

　　设立现场自有作业层队伍。自有作业管控层组织分两种类型：第一种是施工生产作业队，在5标共设立6个隧道施工生产作业队，在15标三工区共设立4个施工生产作业队，平均每个队管段3千米，产值2个亿。第二种是加工服务作业队，两个项目分别设有机械租赁服务站、钢结构加工厂、混凝土拌和站、试验室、测量队5个加工服务作业队。

　　自有作业层队伍在现场的组织方式。自有作业层队伍在现场分为管控层和作业层，生产作业队的管控层人员按照精干高效、满足现场、弹性动态的原则配置，一般情况下其定员不超过20人。作业层主要为劳务队伍构成的劳务班组。加工服务作业队管控层，一般设1名总负责人和少量管理人员，作业层以自行招录管理的劳务工构成的自建班组为主。

　　自有作业层队伍在项目的运转方式。施工生产作业队是对现场作业面的安全、质量、工期、成本进行直接管理的责任主体。作业队管控层除以上职责外，还要管技术、管主材、管施工组织。作业班组实行多工序或单工序分包，作业班组的分包合同由项目部与班组签订，日常管理由作业队负责。加工服务作业队是为现场提供专业化加工、技术与服务的责任主体。加工服务作业队的设备除混凝土运输设备可以利用社会资源外，全部是企业自有设备。其班组全部采取计件承包，与项目部不发生经济合同关系，由作业队直接管理。

　　现场设立自有作业层队伍是有效管理劳务队伍的一种组织方式，既达到了企业对现场安全、质量、工期、效益有效管控的目的，又解决好了强化现场管控与用好社会劳务资源有机结合的问题。

　　推行劳务队伍组织化构建

　　劳务资源由分散随机使用转为集中有序管理

　　将劳务队伍纳入企业组织管理的范畴。通过推行劳务队伍组织化构建，从解决企业自身管理劳务队伍组织体系着手，一是在公司成立劳务管理中心，代表公司对劳务队伍进行全过程组织管理，主要履行组织构建、注册选用、考核评价、协调服务等职能；二是在项目部设立劳务资源管理室；三是公司向作业队委派了43名党群协理员。这些措施解决了过去使用的劳务队伍素质不高、诚信不够、流动频繁、纠纷不断、影响项目安全质量工期和成本等问题。

　　甄别、筛选和培育合格劳务队伍。评价劳务队伍不能只看形式，而要重其实质。如有证照的队伍不一定是好队伍，而无证照的自然人队伍不一定是坏队伍，现场真正需要的是负责人身份真实、有专业作业特长、讲信用的队伍。合格劳务队伍的标准侧重于必须具备较强的施工能力、信誉良好、满足“三人合一”要求。公司按照这些标准，逐一对现有劳务队伍全面甄别和筛选，对通过评审认定的劳务队伍纳入公司劳务资源库，对不合格的限期整改或清退。

　　规范项目劳务队伍的选用组织程序。一是劳务队伍需求计划纳入项目策划。二是公司公布选用范围。三是坚持选用基本原则，近两年内发生了安全质量事故、合同外结算过大、上个项目严重亏损的队伍慎用或不用；信用评价在A类，或评级在二级以上的队伍优先选用。四是在公司选用名单范围内，项目部集体评议，最终确定选用队伍。

　　通过推行劳务队伍组织化构建管理，有利于形成劳务队伍优胜劣汰的选用机制，稳定了一大批优秀队伍，遏制了企业内部劳务队伍选用的不良风气，也减少了外部干扰。

　　创新项目资源配置方式

　　施工组织由项目部临时调集转变为

　　模块化要素组合

　　依托自有作业组织，创新项目资源配置方式。四公司在建设好自有专业作业组织和合格劳务队伍的基础上，在蒙华项目探索模块化要素组合的新方式。

　　——专业作业队模块。公司按常建制、专业化、全覆盖原则组建30支专业作业队，实现了铁路项目和路外高风险项目的全覆盖。如：蒙华5标和15标三工区的作业队，都是由公司整建制从宝兰、沪昆云南等项目调派到蒙华项目，经过了铁路大项目的磨炼，队伍相对稳定，人员素质较高，能够迅速形成项目生产和管理能力。

　　——专业化分公司模块。公司按照集中管理、专业发展、实体经营的原则规划组建成立了测绘、试验、混凝土、机械租赁施工、土石方施工、钢结构、物资、劳务8个专业化分公司。专业化分公司覆盖了公司23个在建项目，共设立加工服务作业队79个。专业化分公司根据蒙华项目现场需要，从宝兰等项目调派人员和设备到项目部，组建为加工服务作业队，编入项目部管理序列，作为项目部的一级管理和作业组织，承担专业加工服务。5标和15标三工区混凝土工厂的大部分设备，都是从宝兰、沪昆云南项目直接调入，快速形成了生产能力。

　　——合格劳务队伍模块。两个项目所选劳务队伍，都是在公司已完项目中得到了锻炼和认可，由公司将其管理和作业骨干人员成建制调入，这些劳务队伍对公司和项目的管理制度比较认同。同时，由于他们的专业施工能力通过以前的项目得到公司认可，自然就成了项目施工生产迅速打开局面的重要资源。

　　建立与模块化组合配套的管理机制。一方面，他们模拟市场方式建立内部交易规则，现场各个主体间以经济合同或经济责任承包为纽带，按内部市场化运作，解决好项目各个主体干好干坏一个样问题；另一方面，建立各主体间的协同工作机制，解决各主体在项目施工生产中协同有序的问题，以此提高组织效率。

　　——建立项目部对专业作业队内部承包机制。项目部对专业作业队采取经费预算包干和专项考核相结合的责任成本承包。

　　——建立项目部对专业化分公司内部专业分包机制。

　　——建立项目生产的协同工作机制。

　　一是建立统一协调领导机制。项目部对各个主体统一指挥调度，防止各行其是。二是建立项目和分公司的关联责任机制。三是建立项目部与专业化分公司、作业队之间索赔机制。四是建立项目部与专业化分公司的统一结算机制。五是建立现场责任追究机制。

　　项目资源模块化要素组合带来的变化是：各类资源在公司范围内动态配置、有序流动，而且专业作业队、专业化分公司和劳务队伍从事专业管理和作业，有利于提高资源配置的效率和效益。另外，项目部的管理职能发生变化，部分职能转移到专业化分公司和专业作业队，释放了项目部的生产力，项目部有更多精力抓好现场管理和对外经营。

　　建设蓝领队伍

　　骨干技能人员管理由劳务队伍主导

　　转为企业自主招录管理

　　要提升公司的项目专业施工管理能力，必须培养一支企业能够掌控的骨干技能人员队伍。

　　从劳务工中择优录用。按照局制定的录用优秀劳务工的政策，通过技能大赛、基层推荐、严格考核等方式，将在企业工作一定时间且表现优秀的技能型劳务工录用为正式职工。公司先后转录优秀技能劳务工120人。

　　从大中专院校招收。近年来共招录专业技术人员556人。目前，这批大中专生大多数在专业作业队和专业化分公司担任领导和重要岗位。

　　立足自身培养。通过实行差异化的薪酬待遇政策来稳定自有技能劳务工，给技能型劳务工提供了职业发展通道，使其成长为企业的蓝领工人。

　　目前，四公司共有技能型正式职工1247人，组成了公司的蓝领队伍。这些人员中，具备执业资格的有210人，拥有技术职称的309人、技师和高级技师89人，在数量和素质上满足了公司现场施工作业和管理的需要。

　　建立严格的评价体系

　　项目评价由主观判断转变为量化考核

　　建立各层级的考核体系。公司近年来建立了贯穿“公司—项目部—生产作业队—施工班组”和“公司—专业化分公司—加工服务作业队”两条经济责任主线，覆盖项目部、专业化分公司、生产作业队、加工服务作业队和劳务队伍5个主体的考核体系。

　　——公司对项目部的绩效评价。实行年度、收尾、期末三个阶段的绩效考核。项目年度考核主要有三大块：一是生产及经济指标；二是经费预算包干指标；三是二次经营指标。

　　——公司对专业化分公司的绩效评价。实行年度资产经营责任考核，主要考核经营利润、经费预算、安全、质量、保障和服务项目质量、派驻现场的加工服务作业队的管理绩效等。

　　——公司对专业作业队的评级考核。在承包考核的基础上，公司还要对专业作业队实行每半年一次的评级考核，将专业作业队分为A、B、C、D四级。评级考核有刚性指标，每次要评20%的A级，50%的B级，30%的C级，C级的最后一名降为D级。

　　正确应用考核结果，培育和引导积极的价值取向。公司把对项目部、专业化分公司和专业作业队考核的结果作为兑现领导班子和员工绩效薪酬的依据，尤其作为干部提拔、晋升、评先评优和管理问责的依据。倡导以效益论英雄的理念，对亏损项目的项目经理，采取转岗、调离或给予3至5年考察期等措施。

　　通过在蒙华铁路的实践检验，公司项目管理水平有所提升，主要体现在：

　　一是施工能力有所提高。在项目的前期施工组织中，实现了快速进场、快速施工。蒙华5标和15标的新建搅拌站分别在同期进场的单位中第一个通过验收；西安岭隧道3号斜井在晋豫指管段第一个进洞，2号斜井开挖1600米，为管段单口开挖最长斜井。

　　二是企业形象有所提升。项目管理模式在蒙华得到较好的检验，安全、质量、标准化管理各方面都适应了蒙华业主的严格要求，得到了充分的肯定。

　　三是创效能力有所增强。近几年承建的48个项目，铁路项目都有盈利；路外项目33个，只有2个项目产生了小额亏损，其他项目都实现了较高利润。

　　四是员工收入有所增长，近年来，公司员工年平均收入保持了每年11%的增长速度。