变换市场消费习惯?给消费者一个“偷懒”的理由。

　　这是一个互联网新技术主导下的商业模式裂变的时代。创新先行者们以“只争朝夕”的精神，推出了一系列颠覆性的商业构想，以实现互联网商业“消解时空”的本质。但是，这些新的商业创想能否成功，其关键还在于顾客的消费习惯能否被迁移到全新的模式上，这在近年来两个“声势浩大”的案例中体现得尤为明显。

　　其中，最值得一提的就是滴滴打车与快的打车的“烧钱大战”，更成为人们茶余饭后的热门话题。

　　事实上，国内最早出现的打车软件是2012年3月上线的摇摇招车。这种通过手机APP或客户端的互联网打车方式，和站在街旁伸手打车的传统方式截然不同。

　　然而，摇摇招车上线后一直不温不火，直到背后各有巨头撑腰的滴滴打车和快的打车的加入才“一石激起千层浪”。为了快速抢占市场，滴滴和快的不惜大肆烧钱，以给乘客和司机现金补贴的形式跑马圈地，最终演变成一场互不相让、愈演愈烈的肉搏战。

　　2014年1月10日，滴滴率先推出乘客车费立减10元、司机立奖10元的拉客活动;之后，快的也相应推出了乘客车费返现10元，司机奖励10元的对策;2014年2月17日，滴滴开始对乘客返现10-15元，新司机首单奖励50元;快的打车则加码为乘客返现11元，司机返现5-11元……

　　这场“内功式”较量一直持续了好几个月后，双方才共同宣布停止对出租车司机和乘客的补贴。但这只是一个暂停，此后双方又以不同的方式开始比拼，但声势已经没有最初时那样炬赫了。

　　据业内人士透露，滴滴和快的的争夺战已经烧掉了二三十亿元人民币。但是在付出了如此巨大的代价后，顾客旧有的消费习惯(路边招手的传统模式)是否被成功迁移到新的互联网模式上来呢?

　　2014年5月17日，当双方停止现金补贴的这一天，滴滴打车的订单数量从500万骤降到350万单。这一数据意味着，一旦失去了实实在在的利益诱惑，很大一部分顾客又恢复到了原来的消费习惯。

　　直到今年，滴滴快车服务上线，乘车费用比普通出租车价格大幅降低，并且可用车辆前所未有地提高，才又将消费者的打车行为吸引到手机软件上。由此可见，只有在利益促动的大前提下，人们才会摒弃传统的消费习惯。

　　2014年12月12日，在华东地区以及部分基础设施较好的城市，顾客凡是在物美、万宁、世纪联华等大型超市购物时使用支付宝钱包付款，即可享受5折优惠(优惠额度50元封顶)。

　　这一举措顿时让线下的实体店人满为患。在购物现场，出现了很多年龄在四五十岁以上的大妈级顾客。对这些对价格十分敏感的家庭消费主导者来说，此次优惠的诱惑力显然是巨大的。尽管她们其中很多人甚至并不知道支付宝为何物，以至于到了支付环节不得不让收银员帮助现场下载支付宝APP，但这并没有挡住她们勇于尝试新方式的热情。

　　据统计，这一天支付宝联合线下门店累计刷出400多万笔消费，为此支付宝所花费资金超过1亿元。但是，这些分享到促销红利的顾客，是否会就此彻底放弃原来的付款习惯?

　　答案未必乐观。大多数因促销诱导而来的顾客通常情况下会快速恢复原状。

　　然而，为什么花费如此多“真金白银”取得的最大收效还只是市场培育?改变顾客的传统消费习惯为何如此困难?是否有更好的方式来推动消费者的习惯迁移?

　　在回答这一系列问题之前，我们首先要对人类大脑的基本运作机制有所认知。人类的大脑是一个能耗极高的器官。据心理学家鲍迈斯特研究表明，大脑神经系统消耗的葡萄糖比身体其他部位消耗的要多得多。当大脑进行复杂的认知推理活动时，人体的血糖浓度就会快速下降。所以，大脑在进化中就形成了偷懒的节能模式，并将其置于最优先的等级。凡是有可能偷懒的，大脑都会尽可能地节省能耗。

　　而偷懒又分为内向式节能和外向式节能两类。内向式节能是指大脑内部形成固定的惯性思维，以不变应万变;外向式节能则是将那些耗费认知资源的任务转嫁给他人，要么相信权威，要么请他人代劳。

　　在上述两个案例中，旧有的消费习惯就属于内向式节能，请收银员代为下载支付宝APP则属于外向式节能。而顾客不假思索地被商家的种种优惠吸引，也是属于内向式节能。不过，这种节能模式的应激性较强，黏性无法持续，一旦优惠停止，顾客的大脑也就失去了针对这一尝新的节能动力，从而快速回归固有模式。这些基于互联网新技术的商业创新，还存在技术门槛、认知门槛等，相对于旧有模式，依然存在耗能环节。

　　比如，使用支付宝需要身份认证和关联银行卡，这两个步骤就吓退了很多有意使用的用户。这对初次体验的用户来说，也显得太过耗能。这也正是滴滴、快的、支付宝花钱不少，却效果不彰的真正原因。

　　当我们理清大脑的节能模式后，更容易找到使顾客消费习惯迁移的有效方法。

　　奈飞公司就是通过节能模式成功完成了顾客消费习惯的迁移，并一举击败了曾经的行业巨头百事达，这一做法非常值得借鉴。

　　众所周知，百事达是影像租赁行业的开山鼻祖。百事达的成功就是建立在用租赁录像带回家观看来替代在电影院观看的节能模式。但是，当DVD出现并逐渐取代录像带后，百事达的商业模式就变成了耗能模式。

　　因此奈飞公司创始人哈斯廷斯决定用邮寄的方式将DVD寄到顾客手中，这样一来，顾客无须再跑去实体店。与此同时，奈飞还推出了包月服务，顾客只要支付19.95美元的月费，就可以在家无限制地观看最新影视大片。

　　而当互联网繁盛之后，奈飞又转型成更为节能的流媒体供应商，这使得奈飞继续在盈利之路上飞速向前。2010年，奈飞公司的年收入达到了21.6亿美元，而百事达却不得不于2011年提请破产申请。

　　与奈飞类似的案例还有1美元剃须刀俱乐部对吉列公司的挑战。1美元剃须刀俱乐部的节能模式是，顾客只需在网上选择刀片等级——分为1美元、6美元、9美元三种，按月支付相应的订购费用，就可以享受每月都有新刀片直接送到家门口的服务。

　　当然，所谓“节能”与“耗能”也只是一个相对的概念。比如，QWERTY键盘的布局本来是一种耗能设计，以免打字速度超过打字机的反应速度而导致故障。但是，当人们习惯了这一键盘布局后，反而就成了相对于其他模式的节能性布局。

　　对这种相对性的理解还可以通过另一个案例来进一步阐明。20世纪90年代，第一代移动通信技术GSM刚刚开始流行时，电信运营商曾经推出过通话之外的两种服务：一种是语音信箱，另一种是短信。其中，短信是全新的手机服务，用户比较陌生。但最后从整个中国市场的反馈来看，看似节能的语音信箱业务却远远没有耗能的短信业务火爆。

　　究其原因，要从更早之前的传呼机时代说起。当时，人们要想在别人的传呼机上显示汉字信息，只能打电话给传呼台口述内容，由传呼台服务员在后台输入汉字，才能发送给对方，这是一个多环节流转的耗能模式。而新推出的短信业务则可以让用户自己输入汉字并将信息发出，两相比较，显然十分节能。

　　由此亦可见，最高明的顾客消费习惯迁移策略莫过于借力旧有的消费习惯，移花接木到新的消费习惯上来。而那些已经成为习惯，可以让人不假思索就采取行动的就是节能模式。

　　所以，未来的商业模式设计既要基于节能模式进行构划，同时，在顾客消费习惯迁移的具体环节，也要尽可能采取节能模式，以减小迁移阻力，增加迁移黏性。而只有这样，基于互联网新技术的创新才能如水就势，事倍功半。

　　作者：陈禹安 来源：中国服饰