教育信息系统项目的设计和开发一项科学严谨、高度综合的管理工程，会受到时间、范围、成本和质量的综合制约。在项目研发中，信息系统项目成本管理往往会对项目顺利建设产生决定性的影响。本文将结合教育信息系统项目成本管理案例，论述项目成本管理的有效技术方法，并深入系统地总结反思，从而为信息系统项目成本管理提供有益借鉴。

　　一、项目概述

　　某省中小学教师远程培训平台信息系统项目总投资500万元，建设工期为1年。此教育信息系统主要由教师培训网站信息发布、学员管理、教师管理、培训计划管理、培训过程管理和网络学习管理、在线考试子系统等九大子系统构成。该系统将满足全省中小学教师远程培训的实际需求，满足终期30万以上正式注册用户的正常使用，同时并发在线访问能力不低于8000人。该信息系统采用基于三层B/S架构开发，要求具有开放性、可扩展架构，实现与现有其他软件平台的系统集成，依据自上而下、分级管理划分权限，兼容不同版本EXCEL等OpenDocument技术的表格程序，操作系统为Linux，数据库采用Oracle，采用JAVA语言开发。该项目涉及该省所有地市，资源数据整合需求面广杂，工程量较大，安全稳定和时效性的要求严格。为此，项目组除了在做好项目整体管理外，特别加强了对项目的成本管理。具体管理操作流程如下。

　　二、项目成本管理实践

　　（一）以实践经验为参考做“细”成本规划

　　参考项目管理计划、章程等内容，通过组织专家判断和到别的远程培训机构实地调研的方式制定了成本管理计划，组织专家考察队分别去了国内几所高校的远程教育部门、部分国家部委的远程培训项目进行了调研和经验借鉴，为教育信息系统项目成本管理提供了指南和方向。之后，制定成本管理规划，依据WBS规定了精确度、准确度、组织程序、临界值和绩效测量等规则，确定了估算、预算、控制的标准，达成项目可交付物共识，为下一步进行项目成本估算打下坚实的基础。

　　（二）以规模估算为基础做“准”成本估算

　　项目成本估算的准确程度与项目实施质量、进度紧密相关。综合考虑该信息系统项目软硬件集成度高、业务广杂等实际情况，项目组根据各项活动计划所需资源，采用了类比估算、自底向上两种估算方法，将WBS词典的每一项计划活动与已顺利完工的类似信息系统项目进行对照，同时运用LOC法估算结果，计算出一个正常值M，然后依据经验得出悲观估算A、乐观估算B，运用公式[（4m+A+B）/6]计算出每项计划活动的平均工作量，并分配相应的人力等各项资源。系统还涵盖了软件、硬件、集成等费用，也要列出成本估算。为避免不可预见事件风险，预留总成本的5%作为应急成本，最终汇总形成项目估算总成本，作为成本预算依据。

　　（三）以成本估算为依据做“精”成本预算

　　该教育信息系统项目采用成本总计方法，根据WBS工作包，将项目总成本分摊到项目工作分解结构的子工作包；然后根据每个子工作包的预算成本，二次分配到各自所属的各项具体计划活动。同时，考虑到该教育信息系统项目培训、管理费等间接成本，按照直接成本的15%计算出间接成本，用直接成本和间接成本之和估算成本。将计算估算值的20%和5%分别作为风险金和税金，估算值、风险金和税金三者之和就是项目成本总预算。由此，制订项目的成本基准计划，作为项目各阶段成本控制的依据和基准线。

　　（四）以成本预算为遵循做“严”成本控制

　　随着项目进程的变化，最初制定的成本预算也不可能会一成不变。有效项目成本控制的关键就在于发现及时项目成本偏差，将项目实际成本与计划成本进行比对、监督、分析、比较和纠偏，把项目的实际成本控制在工作计划和成本预算之内。该教育信息系統项目成本跟踪、控制的辅助工具为MSProject2013。项目组严格执行周例会，组织组员、客户方项目负责人评估项目进展情况。绘制出ACWP、BCWS、BCWP，以曲线定时检查项目成本是否超支，实时进行控制和调整。例如，在工期第120天，该项目成本偏差CV=EV-AC=-8万元，进度偏差SV=EVPV=4万元，警示该项目的建设进度提前了，但是项目的阶段性成本超支了，应当及时进行相应地调整和纠正。

　　（五）以效益最大化为目标做“优”人力成本

　　为加强团队建设和项目内外部的沟通，项目组针对技术难点请专业顾问进行指导，并让部分地州市教育行政和基层学校系统使用人员参与例会，使项目系统更有针对性、实用性。项目实施过程中，项目组用好项目的激励机制，做到责权利相结合，并采取相应的奖罚措施，把成本管理的责任落实到各项计划活动和每个项目成员，有效增强了项目成员的工作积极性，提高了项目建设效率，进而缩短了开发周期，合理降低了项目研发建设的总成本。

　　三、项目成本管理反思

　　基于有效的成本管理、估算、跟踪和控制手段，该教育信息系统项目在保证质量和进度的同时，有效控制了项目成本。在各方大力支持协作下，项目比计划提前2周通过了xx省教育厅的验收，并正式上线运行，在管理上实现了与教师工作业务的流程化、精细化、智能化，数据上实现了基于大数据挖掘的辅助决策系统。该系统运行至今，性能良好，界面友好，受到业界一致好评，被教育部在线教育研究中心评为“在线教育奖励基金优秀项目”。但该项目在成本管理中也出现了值得反思和总结的经验教训，需要在今后的项目成本管理实践中加以改进和完善。

　　（一）对项目成本管理的整体反思

　　其一，教育信息系统项目成本管理应该是全员管理、全员参与，是全体项目参加者的共同任务，要做到各单位、部门之间既相互协同又相互约束。其二，教育信息系统项目成本管理要树立“全生命周期成本”意识，而不是只做简单的会计核算。事前要先算再干，事中要边做边算，事后要责任清算。其三，教育信息系统项目要处理好质量、工期与成本的关系，努力寻找到三者的最佳结合点。同时，处理质量、工期与成本时还要兼顾近期利益与长远利益、经济效益与社会效益。

　　（二）对项目成本管理的细节反思

　　细节决定成败，在该项目管理中就出现了一些不容忽视的细节问题：一是因未与相关供货商及时签订合同，导致服务器晚到一个月，尽管有备机搭建环境，但客观上还是存在成本风险；二是由于前期的多层级管理需求调查和分析不够精准，造成后期系统设计变更较多，导致成本预算有所增加；三是人际关系技能还有欠缺，尤其是根据情形灵活运用冲突管理的5种常用解决方法还不够到位，今后应优先采用“合作/解决问题”的方法，确实无法达成合作要及时转向采用其他的主动管理方法，寻求解决冲突的积极方案，把意见分歧正确引导为提高团队创造力和改进决策的积极因素。

　　四、结语

　　该项目的成功实践印证了项目成本管理是一项专业性很强的工作，而不是简单地收集处理数据，也不仅仅是单纯地进行会计核算。它是“一只看不见的手”，在项目实施过程中及时发现偏差，抓住关键问题，统筹协调各方，并采取纠正措施，将项目成本有效控制在预算范围之内。只有不断反思，才能汲取有益经验，提升项目管理能力和水平，打造精品教育信息系统项目。