本文查阅了大量绩效管理和平衡记分卡等有关资料，结合B公司的实际情况，引入平衡计分卡优化B公司绩效考核指标，提出B公司绩效管理流程的优化建议。

1 引言

2.1.1 国外研究现状

（1）绩效管理研究

上世纪七十年代，随着经济全球化程度不断加深，信息化建设逐渐进入蓬勃发展阶段，面对日益激烈的市场竞争，世界各国企业不断探寻创新路径以提升企业效益和改善经营情况，“绩效管理”概念由此产生。

Costello(1994)认为，绩效管理是面向整个企业和全体员工的综合管理系统，将管理人员和普通员工的具体工作与企业的总体目标相结合，以此推动公司目标的达成；绩效管理能全面挖掘员工潜力，在提升员工绩效的同时，使公司员工个人目标和公司战略紧密结合,进而提高总体绩效。

Wayne Cascio(2012)认为，绩效管理是促进企业战略高效发展的管理方法，制定关键绩效指标是绩效管理的基础和导向。 Luis和Gomez

Mejia(2016)认为，企业的绩效考核以及奖励制度对员工绩效的提升具有一定的促进作用，而反馈也能有效促进绩效提升。在进行绩效考核的过程中，必须要有具体且可实现的计划，详细说明预期目标、任务规划、绩效达成和预期结果之间的对比反馈。

Sefer G. Hande和Sudi A.(2016)等人认为，企业绩效管理是系统、全面的过程，企业管理者要强化绩效管理体系的实施力度，充分发挥绩效计划、绩效评价、绩效发展的阶段性功能，充分利用好企业中的有效资源。

3 B公司绩效管理现状及问题

3.1 B公司基本情况

3.1.1 B公司简介

中国邮政集团有限公司是2007年国家邮政局进行政企分开改革后，在原有经营性资产和部分企事业单位基础上成立的国有独资企业，在履行邮政普遍服务义务的基础上，对竞争性邮政业务进行商业化运营，并提供邮政相应的特殊服务。公司以邮政业务、快递物流、金融和电商服务等为主营业务，进行多元化运营，在长期经营发展过程中始终保障邮政安全服务，构建优良的邮政服务环境，目前已经形成了实业和金融服务相结合、经营业务多元化发展的大型集团企业。作为承担我国邮政普遍服务义务的大型国有企业，中国邮政集团公司一直秉承“人民邮政为人民”的服务宗旨，积极承担好国家的政治责任与社会责任，做到“只要在中国境内都能到”的使命必达。为此，中国邮政目前已基本形成了覆盖全国、遍布城乡的运输网络，营业网点已超5.4万个，便民服务站35万个，村邮站10万个，服务网点乡镇覆盖率实现全国全覆盖。2021年以来，中国邮政实现上千个城市之间邮件传递时限的缩短，同时大大改善县域邮件的寄递速度，高铁运邮实现“次日递”“次日上午递”。2021年公司完成收入7005亿元，同比增长7.19％；利润增幅创近五年新高，实现利润773.5亿元，同比增长28.18％。在《财富》世界500强排行榜中列第74位，利润排世界邮政第1位。

5 B公司绩效管理优化设计的实施保障

5.1 组织保障

为确保B公司基于平衡记分卡的绩效管理优化得到有效实施，必须要有最基础的组织保障，从各个层面对绩效管理工作进行推进和把控，为绩效管理优化在B公司的正常运行提供支持。

（1）成立绩效管理领导小组

小组成员由B公司总经理室4位领导、8个职能部门负责人共同组成，总经理担任领导小组负责人，相关副总经理、财务部、人力资源部和办公室负责人具体落实绩效管理工作。绩效管理领导小组是B公司绩效管理工作的统一领导和决策机构，由公司中层领导以上人员对绩效管理优化设计的实施提供全面有效地支持，同时监控公司绩效管理的全局性和战略性，负责公司绩效管理工作的总体实施，包括绩效计划的制定、绩效考核工作的管理、绩效考核结果的反馈和兑现、受理各部门和员工的申诉等。

（2）加强绩效管理领导小组的绩效管理意识和绩效考核能力

定期组织召开绩效管理领导小组会议，对公司绩效管理工作的各个环节执行情况开展全面检视和探讨，逐步提高小组成员绩效管理能力，培养绩效管理习惯，在具体实施层面确保绩效管理优化设计的有效推进。

（3）加强绩效管理领导小组的日常管理作用

领导小组要负责牵头研究公司绩效管理工作的具体规则和措施，并督促检查落实情况；协调各单位和部门实施绩效管理；组织制定绩效考核指标，对绩效管理工作实施过程监控，负责绩效考核得分计算及结果的公布等；负责有关绩效管理的协调和综合平衡工作。

5.2 制度保障

完善的绩效管理制度是绩效管理工作顺利开展的先决条件，也是绩效管理取得良好效果的前提保障。

（1）制定绩效例会制度

B公司要建立例会制度。每周各职能部门召开周例会，了解部门重点工作推进情况和绩效考核指标完成情况；每月和每季度公司召开月例会及季例会，主要是通报考核阶段公司各个层级的重点工作落实情况和绩效指标完成情况，审核通过绩效考核结果，对员工提出的绩效申诉进行评议；半年及年底召开全公司半年会及年终工作会，公布考核周期内公司绩效指标完成情况、绩效管理工作进展和难点，为下阶段公司工作提出计划。

（2）制定绩效培训制度

绩效管理流程的高效运转需要公司从高层管理到普通员工的全员支持。由公司人力资源部采取对内培养与对外培训的方法，为公司的管理人员讲解绩效管理与平衡计分卡理论知识和最新研究现状，培养他们的绩效管理意识和能力，从而使得公司的绩效管理工作得以高效实施。同时，通过定期培训的方式在思想上向全体员工灌输绩效管理工作意识，使全体员工意识到绩效管理工作开展的意义与重要性；在此基础上，还要针对绩效考核规则、绩效考核指标含义与计算方式等内容进行培训，提高员工对绩效相关内容的了解与认知。

6 结论和展望

6.2 研究展望

平衡计分卡是结合组织战略来实施绩效管理的重要工具，不但能够全方位、结构化的描绘企业战略，同时也能够指引企业的整体绩效方向。但本研究将平衡计分卡运用到B公司的绩效管理优化中，还存在一些明显的缺陷：一是由于B公司业务繁杂，各业务重点绩效考核指标繁多，本文仅仅选取了各职能部门核心且关键性的工作指标进行考核，指标的设计仍然存在不全之处；二是对于非财务指标的量化不够完善，如协调工作、寄递业务降本增效等关键工作指标的量化存在困难，因此并未纳入指标优化之中；三是此次研究是对B公司绩效管理优化的参考，但平衡计分卡的实施需要公司根据绩效结果和反馈及时做出调整，本文的研究的结果还需持续的实施反馈才能进行验证。

未来将继续保持认真学习的态度，持续关注邮政行业的发展动向和最新资讯，进一步掌握绩效管理系统与平衡记分卡等有关的先进理论以及相应的最新动态，希望可以更进一步地把最前沿的资讯和理论等加以分析利用，对本文的研究内容加以不断的完善和优化，以实现本研究的创新与持续精进。

参考文献（略）

（本文摘自网络）