第1篇：房地产估价企业人力资源管理问题与对策研究

　　1引言

　　比尔·盖茨曾开玩笑的说过：“谁要是挖走微软最重要的约占20%的员工，微软可能就完了”。这虽然是一句玩笑话，但是我们从中不难看出人才对企业的重要性。现代市场环境对各行各业的现代企业人力资源管理的研究提出了新要求[1]。

　　随着行业的发展，如今房地产估价行业的竞争正逐步加剧，许多估价公司在拓展业务的同时也比以往更加重视人力资源，更加重视科学、有效的进行人力资源的开发与管理，达到公司效益最大化的目地[2]。因此，为了使上海某房地产估价有限公司保持持久的竞争力，适应新形势下的市场竞争，有必要对公司的人力资源管理进行系统的研究，以便于总结出有利于公司人力资源管理发展的对策。

　　2上海某房地产评估企业人力资源管理现状

　　2.1企业概况

　　上海某房地产估价有限公司（以下简称G公司）成立于一九九六年，是专门从事房地产估价、土地估价、咨询服务的中介机构，是一九九七年全国第一批取得建设部一级房地产估价资质的公司之一，近年来还取得了由国土资源部门批准的土地估价A级资质证书，及上海市房地产估价机构A级资质等级，是沪上专门从事房地产估价具备全面资质的少数几家机构之一。

　　2.2企业人力资源结构概况

　　截止到2014年6月，G公司员工总计349人，分布在各个部门中。其中总经理办公室有12人占3%，财务部18人占5%，人力资源部16人占5%，市场部22人占6%，房地产评估部212人占61%，市场研发与咨询部62人占18%，还有专家委员会7人占2%。

　　G公司员工学历构成为：本科及以上学历的比例为76%，其中本科265人，硕士及以上52人。专科24%，有84人。另外，员工从业时间上，G公司拥有2年以上从业时间的员工有73人，占21%。2年-5年从业时间的员工有158人，占45%，6年以上从业时间的员工有118人，占34%。

　　而员工在各部门的性别结构如表2-2所示。G公司员工中男性比例占68%，由此可见G公司在招聘的时候需要更多的关注女性求职者，以保证女员工的比例。

　　2.3人力资源管理措施现状

　　（1）招聘方式现状

　　G公司的招聘甄选工作主通过人力资源部负责统筹的，招聘计划都是由人力资源部制定的。公司目前的招聘很大部分是采用了内部招聘，由公司的老员工推荐一些熟悉的人进入公司。外部招聘主要是通过现场招聘和网络招聘的方式来完成的，人力资源部制定以及发布资料，准备公司宣传资料联系人才市场或者在网络上发布，经过初步筛选之后安排面试时间及场地。最后确定人员办理试用期入职手续，合格录用转正及手续，签订合同并存档。

　　（2）培训现状

　　G公司的培训计划包括新员工入职培训和在职人员能力提升培训。新员工培训主要涉及公司精神、工作理念、客户理念。在职人员培训包括三类：一是专业技术培训，二是管理技能培训，三是综合素质培训。G公司的培训一般经行一周的时间，新员工和在职人员的培训均是侧重技能培训，且都是在入职之前进行段时间的培训。培训结束之后即可上岗，培训前后没有评估培训能够起到的作用，培训之后也没有总结。员工以及公司都普遍认为入职之后即可看出培训效果，不需要在前后进行评估和总结。

　　（3）效绩考核现状

　　G公司目前的效绩考核强调建立起目标体系，让组织和个人有效的连接起来；强调员工的自我管理；强调主管与员工的双向沟通。G公司的绩效考核采用的是目标管理法，强调利润、业务量和成本这些带来成果的指标。业务人员的绩效考核表中工作任务占30%、工作质量占20%、工作技能占10%、工作态度与责任感占15%、协调性占15%、纪律性占10%。管理人员绩效考核表中领导能力占15%、策划能力占15%、工作任务级效率占15%、责任感占15%、沟通协调占10%、授权指导10%、工作态度占10%、成本意识10%。G公司考核的周期以季度为单位，整个公司绩效考核分为杰出、良好、正常和不符合要求。

　　3G公司人力资源管理存在问题

　　3.1管理人员素质低、对人力资源管理的重视程度不够

　　由人力资源结构可以看出来，G公司技术人员占公司人员比例非常大，是以技术为主的企业。而人事管理并非无专业可言，G公司要想将所拥有的优势充分发挥，就必须要具有相当优秀的管理人员。G公司现有的管理人员的素质都普遍不高，缺少对大形势的学习。素质不单单指的是学历，还要考虑管理者的品质、能力、心理素质等等。G公司有的管理者只知道处理例行的日常事务，机械而且被动，对于出现的问题不做研究、分析，只是单单凭借以往的经验，但是过去的经验却不一定都可以复制。

　　3.2人力资源管理规划肤浅、解决问题的效率低

　　G公司组织机构逐渐复杂，有时候基层的员工遇到了问题都不知道该找谁反映，因为基层员工是最接近顾客和市场的人员，最容易发现问题，但是有些问题却无法得到解决。问题反映上去，也许反映的时候是100%可是到了上面就变成了只有20%，就像过滤网一样，逐级的就把问题都过滤掉了，很多问题也就不了了之，听取问题的没有能力解决，而能解决问题的却听不到完整或者说正确的问题。还有一种情况恰恰相反，上面传达的意思是100%到下面听到的执行人员那里就只有20%。

　　另外，G公司虽然确立了人才观念，但是在实际的工作中，人力资源管理职能未能进行很好的执行，业务管理和人力资源管理没有做到很好的平衡。只有在业务部门提出需求以后，才能采取一些行动满足业务部门的需求。从而导致人力资源规划和实际的需求不符，工作的执行效果也大打折扣。

　　3.3管理措施不科学、不规范

　　（1）G公司的招聘渠道比较少，难以做到人岗匹配，难以发现更多有潜质的应聘者[3]。此外，由于招聘缺乏系统、科学的招聘方案，没有正式的、书面的年度人员招聘计划。使招聘不能按计划进行，招聘进来的人员有的不适合岗位，造成很多员工试用期离职现象，增大了招聘成本和招聘指标，给公司增加了负担，没有进行有序的招聘工作。

　　（2）G公司现在的培训只重视技能水平的提升，忘了提高员工的综合素质和团队合作的能力，没有体现实用性原则，针对性和实践性不明显。培训的设计不够合理，评估工作不到位，致使培训最后变成了一种工作额外的负担。

　　（3）G公司的考核表中的很多细项并没有评估考核到位，有些甚至没有去考核只是凭着业绩和员工表现就作为评分的标准，导致大部分员工对目前的考核机制不满，考核的过程还有待完善。

　　3.4行业的特性和自身不足导致人员流失

　　G公司的员工流失与员工的满意度和本职业的一些特性有关。G公司的薪酬模式和绩效激励存在的问题直接导致了员工的满意度下降。再有就是估价行业要想拿到高工资或者说有发展空间，就必须取得估价师从业资格证，这一道门槛限制了很多基层业务员的发展。起步工资偏低，涨幅不大，证件的取得难度等等，使他们失去了继续留在这个行业的动力。

　　4G公司人力资源管理问题的对策

　　4.1提高管理人员素质、认识到人力资源管理的重要性

　　G公司要保证人力资源部门最佳的选配人力资源，提高人力资源管理者的素质是重中之重。管理者应具备以下根性：沉稳、细心、诚实、大度、担当、胆识、积极[5]。同时他们还应该公平公正，对公司要忠诚，要具有团队精神；他们要对G公司的未来始终充满信心和希望；拥有较高的学识，相关的专业技能和能力，包括表达能力、观察能力、协调能力以及综合分析能力等；要善于运用人事管理技术。

　　4.2完善人力资源规划，有效提升人力资源管理

　　人力资源规划是人力资源管理的重要基础之一，人力资源管理实践的成功执行力度很大程度上依赖于细致、科学的人力资源规划。G公司应在明确发展战略的前提下，建立短期与长期的（3年或3年以上）的计划，以确保公司在有需要的时候，能够有合适的技能和特长的人才派上用场。

　　4.3完善管理措施

　　（1）健全优化招聘机制。G公司要根据人力资源规划制定人员招聘计划，人员的招聘计划可以按年来制定，制定的依据为：公司发展规划对人力的需求、内部员工的稳定情况、可能出现的人员流失、人员优化调整出现的空缺等。G公司还要确定岗位用人标准，按照求职者自身的学业背景、工作背景等要求将人才分为普通人才、专业人才、潜在人才和行业转换四大类。然后采用笔试、面试、情景模拟考核或者案例考核等多种考试相结合的方式[5-7]。

　　（2）加大培训开发力度。G公司不仅新员工需要培训，老员工甚至是管理者都需要培训。还要做好详细科学的培训计划，建立培训制度、提供经费保障，没有制度和经费的保障就不可能做好培训工作。G公司还要着重加强岗位培训、转岗培训特别是高管培训。最后非常重要的一项就是要加强培训后的效果评估跟进，进行考核和评估。

　　（3）提高绩效管理水平。G公司必须制定绩效目标和考评标准，加大对考核考评人的行为约束力。绩效的考核不能单纯作为确定员工薪酬、奖惩、岗位升降的标准，它的根本目的应该是不断的提升员工能力，我们可以运用绩效改进来实现这一目的。

　　4.4建立和完善人才激励机制留住人才

　　G公司要想让“贤臣”不另投他主，就要建立和完善人才激励机制[8]。科学合理的薪酬管理制度对调动员工的积极性有重要的意义[9]。首先，必须保证正常薪水和奖金的按时发放，同时采取绩效薪酬和福利的延期分配。其次，应进行薪酬调查，确定合理的定薪策略和薪酬模式，完善薪酬结构，最终确定各个岗位的薪酬标准形成具体的薪酬制度并予以执行。

　　作者：戎晓红

　　第2篇：房地产人力资源管理与企业组织绩效的研究

　　一、概念认知

　　1.房地产企业的人力资源管理效能

　　房地产企业的人力资源管理效能的高低直接和整个企业的组织绩效紧密相连。房地产企业在经营运转的过程中，需要由一定的人力资源参与到生产经营、工作规划等活动当中。在企业的系统投入运转之后，最终获得的经济效益达到预计目标的程度。

　　房地产企业的人力资源培养应当紧跟时代发展潮流，使他们在房地产企业的策划、管理等部门发挥各自的技能优势。作为房地产公司通过一些政策保护或者福利刺激有效的调动员工积极性，以此来提高人力资源的工作效能，必然会促进企业的平稳发展，增强竞争实力[1]。

　　2.房地产企业组织绩效

　　房地产企业在经营管理的过程当中，无论是企业员工的个人绩效还是整个房地产企业的组织绩效他们都与企业的人力资源管理息息相关，是整个企业竞争实力强弱的一个重要标志。在这样一个竞争激烈的时代，人们对于住房的需求水平不断的提升，房地产企业在提升自身的效益的同时，就必须兼顾购房者的需求内容。

　　房地产公司的经营运转环节，企业掌握着效益命脉，通过相应的组织和人员分工，整合全体员工创造的物质和非物质两大类型的财富成果，这样的结果就是房地产企业的组织绩效。

　　二、房地产企业人力资源管理效能的现状

　　随着时代的发展，人民物质生活水平的提高的过程中，房地产企业的管理模式也在这样的碰撞之下发生了具有时代气息的转型。在房地产企业的竞争当中，企业已将视角由传统的追求速度和规模转为了向质量要效益的角度，企业的生存与发展离不开消费者和整个市场环境的影响。提高这种竞争实力的有效措施就是加强房地产企业人力资源的管理效能。

　　当前，整个房地产领域的管理者已经意识到企业的人力资源是实现房地产企业具有发展战略意义的重要的助推器。房地产企业在进行人员的选聘的时候通过重重筛选、考核等方式将优秀的人力资源最大限度的整合，以提高真个房地产企业的实力。[2]

　　以A房地产公司为例，2003年以注册资金50万元出现在某市，在企业经营管理中通过整改，不断的调整人力资源配置，积极的引进技术型人才，通过定期的培训，实施月绩效和年绩效的奖励考核等办法来提升和检验员工的工作效能，利用薪金奖励的办法计发人力资源为A房地产企业创造更多的个人财富，从而带动企业组织绩效的发展（图1）。企业发展到2011年，主干技术人员从最初的10人发展壮大到150多人，企业资金积累到1亿多元。

　　全球一体化的浪潮在企业的人力资源管理的结构、服务职能、规划管理等方面都受到了严峻的考验，这就呼唤着房地产企业在对人力资源的管理效能上需要进一步的提升人员职能效率，使得整个企业的组织绩效水平得到更大的提升。

　　三、房地产企业组织绩效与人力资源管理效能的关系

　　房地产企业在经营管理当中，最终追求的是企业的经营效益，这种经营效益的高低集中就体现在组织绩效的功能环节当中。作为一个企业，其主体结构的构成中“人本”思想得到了大多数企业管理者的认可。

　　“人本”思想的核心就是强调房地产业在企业的运转环节重视员工的生产效能，企业通过选聘、培训等方式选拔出了适合本行业发展的精英，这些精英是房地产企业效能提升的中坚力量，他们之间形成一种正向关系。这种注重“人本”思想，是管理学当中的所强调的重要思想之一，他强调企事业单位的经营管理者应当将本组织内部成员的积极性充分的调动起来。作为战略型的人力资源，自身为了使得自己在企业内部的位置得以巩固，就会通过相应的学习，不断的提升自身的专业水平。这种水平又会转化为企业发展的动力，促进企业整体效能的提升。这种正向关系，就成为房地产企业和参与主体相互提升自身能力的动力。

　　房地产企业的组织绩效水平的高低是整个房地产企业经营运转效益高低的一个集中体现。俗话说“水涨船高”企业的经济效益也就是整个企业组织的绩效水平得以提高，整个房地产企业的主体构成-员工的待遇就自然会得提高，人力资源必然是企业组织绩效的最大的受益者。

　　可见，房地产企业的人力资源管理与整个企业的组织绩效之间存在着正向的紧密关系。健全完善企业的人力资源管理体系有助于提高员工的工作效能，协助房地产企业提高组织绩效的水平。

　　四、提高房地产企业组织绩效的途径

　　1.让个人绩效走进员工内心，以个人促组织绩效发展

　　近年来，我国的房地产企业快速发展，各个企业之间的竞争日趋激烈。提升人力资源的效能成为了企业发展的重要着眼点。在1000家的企业员工对于绩效考核的态度调查中，比较认可绩效考核制度存在的比例将近20%。从这样的资料可以看出，在房地产企业当中的人力资源管理环节，对员工实施的个人绩效还没有真正的走进企业发展参与者的内心，对组织绩效的概念意识也很淡化。

　　2.完善考核绩效的数据管理机制，维护人力资源管理的合理模式

　　房地产企业的人力资源的管理模式的客观合理性，有助于提高企业的运转效能，提高组织绩效水平。作为房地产企业的管理阶层在对人力资源管理的过程当中，应该根据岗位特点，合理的选拔任用人才，优化企业的人力资源的管理模式。通过这种合理完善的岗位体系，最大限度调动员工的积极性，从而提高企业的组织绩效。

　　对于一个房地产企业而言，在核算企业的组织绩效的同时，一定要重视数据资料的整理。以T房地产公司为例，T房地产企业在十多年的发展过程中，积极的拓宽发展的领域，企业在2012年，就实现了销售额高达90亿元。这样的发展态势离不开企业员工的积极参与，企业领导牵头，人力资源部门负责落实，通过数据管理机制的有效、准确的核算，核算出了具有参考意义的组织绩效数据。（附T房地产企业核算方式）进而，指导2013年的企业的发展方向，更好的维护人力资源管理的合理模式。

　　T房地产企业当月职工绩效的核算方式：当月个人绩效=T房地产当年工资总额度55%÷12

　　3.立足实际，制定可行性的战略组织绩效规划

　　房地产企业在制定企业的绩效规划的时候，一定要以市场发展为导向，立足本企业实际，制定可行性的企业祖师绩效的既定计划。然而，组织绩效在制定的时候，虽然应该立足实际，但是也应该具有一定的前瞻性，给予员工去挑战的弹性空间，成为企业前行的一种动力。

　　T房地产公司通过人力资源管理部门制定出年度总结与长远规划的表格，使得企业发展方向一目了然：

　　在制定企业的组织绩效规划的时候，一定不能和企业的人力资源管理相脱节，要充分考虑企业主体构成中的人力资源的利益，给予员工一定的物质保障，规定其应当完成的硬性指标，对其超出工作规定的业绩给予奖励。企业绩效规划只有建立在对企业的人力资源的规划及其利益共享的基础上，才能使得企业获得长足的发展。

　　五、房地产企业未来展望

　　房地产随着经济建设的快速发展，未来有着更为广阔的发展前景。绿色环保型的房地产的开发理念已经日益走入人心，而绿色环保的理念的践行，就需要大量的创新、科技型人才积极的参与到房地产建设当中。房地产企业在企业的经营过程中，企业的经营管理者只有充分的认识到企业的人力资源管理和企业的组织绩效之间的正向关系，才能够在房地产企业竞争的洪流中立于不败之地。未来的房地产行业仍然会随着时代的发展出现很多难以预知的变量，面对这种无法预知的情况，房地产企业只有稳住以人力资源为重心的管理模式，应时而动，企业的组织绩效才会稳步提升，才会为房地产企业的未来发展开拓更为广阔的空间。

　　六、结语

　　随着信息时代的来临，知识型人才在企业的生存和发展中起着越来越重要的作用。而今，高楼鳞次栉比，作为房地产企业为求得企业竞争中的生存与发展，一定要不断的提升人力资源的价值，让各种知识型人才在整个企业的发展中各尽所能找准自身的定位，在选用、培养、实践的环节中，最大限度的挖掘人力资源的潜力，增加企业的组织绩效，使得房地产企业的人力资源管理和企业绩效之间架起坚实的融通的桥梁，从而增强企业的生存实力。

　　作者：王莹

　　第3篇：房地产行业人力资源管理对策研究

　　1人力资源管理的内涵及其作用

　　“人力资源管理”(HR)的定义为：“运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织的目标”。人力资源管理的目的和愿景是通过对人力资源的开发与管理投资于人力，实现人力资本的升值，进而为企业创造更好的价值。

　　人力资源部门的作用主要体现在：1)创造适当的组织文化氛围；2)保留组织所需的人才；3)明确员工培训的指导方向和内容；4)缓解员工工作压力，维护并提高士气；5)培养员工对组织的认同感和献身精神。

　　由此可见，人力资源对于企业来说，具有举足轻重的作用，具体的房地产行业也是如此，所以，我们必须认清房地产行业人力资源管理存在的问题，来进一步提高房地产行业的人力资源管理。

　　2房地产行业人力资源管理的现状及其问题

　　2.1房地产行业人力资源管理的现状

　　研究资料表明，目前，我国大多数房地产从业人员受性别、年龄、婚姻状况、童年生活状况等因素的影响，其人格特征较为内向，个人主观意识起决定作用，情绪稳定性较差。在具体的企业行为中，从业者能够依据客观和理智作出判断，决策比较果断，但领导者过于主观和独断，缺少组织和计划，总体上偏向于独断型和安逸型的领导行为。在工作中，从业者普遍存在业务素质不高，缺少政策和理论学习，有一定的盲目性，人与人之间存在戒备心理，缺少民主气氛和凝聚力，缺乏对人才的培养和选拔。受外界因素的影响，男性的成功比率高于女性；年长者较年轻者决策更为理智和果断，但缺乏竞争意识；文化程度高的从业者更利于企业的决策和发展。

　　2.2存在的问题

　　(1)企业机制中存在问题

　　企业的重大决策权集中在政府行政部门，企业在机构设置、干部任免、职工进出、工资标准等方面自主权不够。更多的人事变动时因为企业制度存在问题。由于制度的原因，员工在工作岗位上找不到自己的位置，找不到努力工作的远景目标。

　　(2)人才短缺

　　对于现阶段的房地产企业而言，核心人才起到的作用是巨大的。核心人才的特质是具备综合型经营能力，既要具有一定的工程建筑、规划设计专业知识和项目统筹管理能力，又要具有开阔的思维视野和经营决断、市场把握、社会关系协调、资金运作等综合能力，而这些能力都需要较长时间的锤炼才能培养起来。因此，很多企业都不惜重金四处猎取这类人才。同时，随着房地产产业链分工的日趋专业化，企业对细分的“专业化经营人才”的需求也显著增大。包括项目经营人才、物业经营人才、金融投资运作人才、跨区域经营人才、国际化地产经营人才等。

　　(3)人才匮乏制约组织管理模式建设

　　中国大多数的房地产企业仍处于项目运作阶段，人员规模小，公司的组织模式基本围绕项目展开，组织机构灵活，组织管理相对简单。而较大的房地产企业，则是从区域公司或项目公司扩张发展而来。随着规模的扩大，组织管理与运营模式越来越复杂，组织管理能力成为大型房地产企业发展的主要瓶颈。同时，囿于关键人才的缺乏，科学理想的组织架构很难真正有效运行。因此，大型房地产企业集团的组织模式普遍处于探索实践中。

　　3强化房地产行业人力资源管理的对策

　　针对以上提到的房地产行业人力资源管理的现状以及存在的问题，提出了以下强化房地产行业人力资源管理的对策：

　　3.1坚持企业领导要高度重视的原则

　　企业的主管领导要把人才问题当成一种战略来考虑，授权人力资源管理部门成立由高层管理人员、资深技术专家、企业优秀骨干和技术人员代表组成的专门评选机构，根据企业发展的需要，制定出严格的评选标准和要求，由人力资源部门负责。把权力交给人力资源部门的相关人员，使其感受到自己的重要性，从而提高自己的工作热情，将给企业带来更大的汇报。

　　3.2提高房地产企业人力资源的整体素质，特别要加强管理人员队伍的建设

　　培养选拔优秀的房地产职业经理人才是提高整个企业管理水平的有效措施和必要途径。应通过对现有企业领导层人力资源的发掘和培养，使一般的企业经营者上升为知识型领导。也可以招聘引进知识型领导，为他们创造宽松的工作和生活环境，以便充分发挥他们的智慧和才干。同时，注意对决策层人员实行目标责任制，规定年度或项目利润指标，适度激励，奖惩分明。这样做既增加了他们的压力，也增强了他们的活力。使他们在实现企业目标的同时也实现了自身需要，增加了满意程度。

　　3.3房地产企业应对决策层人员实行目标责任制

　　规定年度或项目利润指标，完成指标，有奖；反之，则罚。这样做既增加了他们的压力，也增强了他们的活力。这种外在压力转化为内在动力，可成为激发他们活力的源泉。使他们在实现企业目标的同时也实现了自身需要，增加了满意程度。

　　3.4采用“适才原则”

　　把适当的人安排在适当的位置上是用人的最高准则。正如管理理论不论先进只论适用一样，适才比优秀的人才更重要。把一个能力不足的人安排在一个他不能胜任的职位上，那是强人所难，被用人也不必受宠若惊，这决不是件好事，经受了不适应的折磨，才知道那滋味的确不好受。而把一个能力非凡之士安排在一个平凡的职位上，那是对人力资源的浪费，没有哪个公司可以经得起这种浪费，杰出人才最终也只会弃你而去。

　　3.5注重科学有效的培训，开发人力资源

　　当下房地产业的新技术、新理念、新的管理模式层出不穷。要注意提高现有人才的素质，特别是要重点培养房地产专业技术人才与中高级管理人才，并通过多种途径和手段，对新员工、工程技术类人员、管理类人员、主要客户进行相应的培训课程设计，分层次地对专业知识、技能、企业制度文化等内容进行深度培训。要依据组织的战略，在与员工全面沟通的基础上，为员工设计富有弹性的职业生涯，同时结合企业的发展需要和员工工作内容、职业生涯，为其设计培训和开发的系统计划，提供员工开发技能和自我管理的机会。

　　3.6加大人才培养力度，致力于创建学习型组织

　　内部培养人才，有利于企业文化的传承，有利于组织的稳定发展，有利于打造配合默契的管理团队。因此，一些地产企业集团构建了系统的人才培养体系，针对不同类别和层次的人员，采取不同的培养方式，营造学习氛围，致力于创造学习型企业，孕育企业核心能力。

　　4总结

　　随着行业竞争的加剧和企业的加速扩张，房地产企业的高管激励与约束、规模化发展遭遇的人才瓶颈、国企改制中人力资源管理的和谐转型等成为行业人力资源管理的焦点问题。因此，房地产企业要想在复杂环境中驾驭自己的市场经营活动，求得经济效益的提高，必须在企业人力资源管理工作上下功夫，只有这样，房地产行业才能保持持久的发展。

　　作者：霍俊杰

　　第4篇：房地产企业跨地域开发人力资源管理浅析

　　随着房地产行业持续快速发展，众多房地产企业走出本地，开始实施全国化战略。如何做好人力资源跨地域管理，是当前所有跨地域开发房地产企业共同面临的问题。

　　一、跨地域开发房地产企业人力资源管理现状

　　跨地域、多项目、多业态的开发业务格局，加大了人力资源管理的复杂性。由于各项目所处的社会环境、经济发展水平和地区政策存在差异，跨地域人力资源管理面临以下压力：一是运作程序复杂，管理难度明显增加；二是人才尤其是关键岗位人才短缺；三是管理成本加大；四是沟通困难，管理效率下降；五是总部对地区公司控制力下降。跨地域开发给薪酬和绩效管理也带来了新的考验。如何建立科学合理的跨地域绩效考核与薪酬体系以及如何选人用人留人，是目前跨地域房地产企业在人力资源管理上应当思考的主要问题。

　　二、跨地域房地产企业人力资源管理面临的主要问题及解决措施

　　（一）管控模式问题

　　在企业经营管理实践中，总部对地区公司的管控一般分为运营型管控、战略型管控和财务型管控三大模式，这3种管控模式对地区公司的管控力度各不相同，对应的人力资源管控应分别选择“集中管理型(或全面管控型)、监管型（或政策指导型）、分散管理型（顾问型）”的人力资源管控模式[1]。随着企业经营规模的扩大，总部的管控模式一般会由运营管控向战略管控转变。战略管控需要总部各级管理者具备良好的管理素质，相应的人力资源管控应该选择监管型（或政策指导型）管控模式。

　　（二）总部与地区公司之间的文化相容性问题

　　1、企业文化的传承性

　　地域性是房地产行业的特征之一。跨地域开发企业的各地区公司总经理、人力资源及主要业务部门负责人，一般应由总部直接委派。这就要求派出人员在尊重当地文化的同时，要让所有的员工认同总部的文化与行事原则，以保证企业文化和管理理念良好传承。

　　2、地域文化的兼容性

　　跨地域的房地产企业，将面临派出人员和新聘用人员之间的文化融合问题。为避免引起跨地域文化冲突，需要正确处理跨地域文化融合、薪酬体制和福利待遇、提升团队凝聚力和员工忠诚度等问题。根据总部和地区公司文化的差异性和兼容性，分别采取分散管理型（顾问式或委派式）管理模式或监管型(或政策指导型)管理模式。

　　3、统一管理标准与不同管理策略的有机结合问题

　　（1）统一管理标准。作为跨区域房地产企业，总部需要在地区公司推行科学统一的系统化管理标准，可采取下列措施：第一，地区公司的人力资源经理均从总部派出，全体人力资源管理人员，应安排到总部人力资源部轮岗培训；第二，总部人力资源部监督和指导地区公司人力资源管理的战略规划、政策运用、制度建设，并提供学习标杆企业或管理前沿的方法和工具；第三，通过现代化的管理工具进行辅助管理。此外，由于各地的社会经济发展状况和地域文化环境明显不同，人力资源的供应数量、种类和综合素质存在较大差异，劳动政策及具体管理情况参差不齐，在维护企业人力资源管理统一标准的同时，总部还要根据各地的实际情况，在不同的地域推行不同的人力资源管理策略。

　　（2）适应管理环境。地区公司要特别注意掌握和遵守国家及地方政府有关劳动者权益保护的各项法律法规，做好政策法规的正确衔接，实现人力资源管理“本地化”。“本地化”通常有两种途径，一种是选拔培养本地人才，另一种是把总部外派人员培养成精通本地文化的“本地通”。就经营成本和企业的长期战略而言，第一种方式是绝大多数企业的首选，但无论培养“本地化”还是“本地通”人员，都需要一个较长的过程。

　　4、薪酬激励合理性与跨地域公平性的有机结合问题

　　（1）建立个体长效激励机制。薪酬激励一直被视为企业人力资源管理的核心内容[2]。目前大多数企业在激励手段上，通常采用加薪方式而忽略员工的职业发展、自我实现等高层次的需求，导致一些有经验的人才由于成长空间不足而流失。为支持实现企业经营发展战略目标，优秀的企业一定要始终遵循“外部竞争力和内部公平性并重”的薪酬激励管理理念。由于不同地区社会经济发展不平衡，跨地域房地产企业在确保员工各职位层级薪酬激励合理性的同时，还要关注总部各地区公司之间薪酬水平的公平性。

　　（2）完善市场化薪酬管理制度。为实现跨地域房地产企业薪酬激励成效的最大化，应针对我国各地社会物价平均消费指数和房地产企业市场平均收入水平差异较大的实际情况，保持各地同类员工总体薪酬收入的合理差距，使员工在主要生活消费能力如医疗、住房和日常生活消费等方面，基本保持同一水平。结合房地产企业专才与通才并重的特点，建立专业技术人员、经营管理人员薪酬体系，制定不同职位的薪酬层次等级和调整标准，及时与各地劳动力市场收入水平接轨，不断提升员工的薪酬满意度，确保企业“吸引人才，留住人才”。

　　（3）建立异地工作补充福利。员工调往异地工作时，该员工除保持原公司的薪酬水平、社会保险和社会公积金缴纳及相关劳保福利外，调入地区公司也应给予该员工一定数额的异地工作津贴，以补偿其异地工作的特殊付出，提升员工对企业的认同感和工作积极性。

　　（4）实行以目标管理为基础的绩效管理体制。一是建立以工作业绩考核为主体、周边绩效和能力素质考核评价为辅的全面绩效考核体系；二是细化绩效考核程序。绩效考核一般视职位目标任务情况采取按月份、季度、半年度或年度定期展开，或可按一定的期限确定考核期；三是合理运用考核结果，将考核结果运用于绩效工资和奖金的发放、劳动合同管理，以及职位调整和培训等方面。

　　5、高端人才短缺及完善人才培训与开发体系问题

　　（1）拓宽招聘渠道。房地产行业中高层管理人员和核心技术人员日益缺乏，关键岗位人才的开发和招聘，始终是房地产企业人力资源竞争中不变的主题。除运用网络、媒体社会招聘做为重点以外，还需要结合人才咨询机构、专业技术培训机构、业内同行应聘资源共享、人力资源协会信息的补充以及有针对性的校园招聘活动等多种途径，人才招聘采取本地化与全国化相结合。遵循人才与企业和岗位的匹配原则，选聘“合适的人，做合适的事”。

　　（2）防范人才流失。一要用待遇留人。在企业力所能及的条件下，结合地域劳动力市场情况，不断改善提高员工的物质生活条件，兑现员工应得的待遇和尊重，科学合理的制定以“按劳分配为主，效率优先，兼顾公平”的薪酬激励机制，使企业与员工真正形成利益共同体；二要用事业留人。要解决好现有人才“用非所学，学非所用”的问题，尽量给他们安排与其专业相适应、有联系的工作职位，充分发挥他们的业务专长；三要用感情留人。开展员工关怀活动和思想政治工作，帮助人才排除各种后顾之忧，使现有人才能把更多的精力放到工作上，共同为实现跨地域房地产企业的持续发展服务。

　　（3）加速“本地化”培训。“本地化”就是将总部外派地区公司管理人员的先进的管理技术、知识、理念移植到本地管理人员身上。在这个过程中，关键的步骤就是对本地管理人员进行工作指导和培训，促进其学习掌握公司的技术、知识及文化，因此人力资源培训的内容、方法及政策的制定和选择是至关重要的。员工培训应作为跨地域房地产企业的一项战略任务，将其纳入企业经营管理之中。作为人力资源开发的核心，在员工培训上充分投入，使各职位人员尽快实现“本地化”。

　　（4）提升员工综合素质。跨地域房地产企业应针对员工的不同需求，建立多层次的人员培训与开发体系。一是建立引导人制度，对新入职的员工指定引导人，使其尽快熟悉工作内容、规章制度及企业文化；二是设立人才接力计划，选择高潜质的人员给予岗位轮换、管理知识培训等，使其各方面得到较快的提升；三是管理培训，主要是对中高层管理人员进行管理知识和管理技能的培训；四是鼓励员工参加各种以提高自身素质为目的的外部培训。

　　6、信息与知识的共享问题

　　信息与知识共享平台的建设，对跨地域房地产企业的人力资源管理，具有特殊的价值。为实现管理信息全面、及时、准确的传递与专业知识的充分共享，许多成功的跨地域房地产企业，都建立了覆盖全集团公司的信息共享网站和广域网通讯系统，有些企业还建立了跨地域乃至跨国界的远程视频会议系统。这对信息与知识传递、共享效率和质量方面有了较大提升。

　　跨地域人力资源管理是企业总部与地区公司提高人力资源管理效率、推动管理水平升级的战略性活动，只有科学全面的分析企业的实际，制定详细周密的计划，逐步平稳的实施人力资源管理的适应与变革，克服企业不同地域、不同发展阶段的人力资源管理障碍和瓶颈，才能成功的促进跨地域房地产企业战略目标的顺利实现。

　　作者：方迪

　　第5篇：调控形势下的房地产人力资源管理创新

　　2011年4月以来，国家对房地产的调控进行行政主导时代，一时间，各地限购、限贷政策纷纷出台。买家、房企、地方和中央政府之间的博弈，跌宕起伏。再加上银行等金融机构时而松动时而张紧的贷款政策，更搅动市场一池春水。通过一年的势力消长，政府对市场的调控作用充分彰显，房企无可抗拒地进入过冬时代。特别是进入2012年以来，标杆倾倒、高库存、高负债、极端维权等主题词高频度充斥在各大媒体。从毒地板到纸家具，再到结构裂缝等质量问题，不断出现的质疑声和越来越多的维权活动，给某些标杆企业的品牌形象带来负面影响。

　　在诸多困境下，房企在许多方面面临调整以迎接挑战。产品调整、服务升级、投资多元化已经是很多企业的选择，在人力资源管理方面，同样需要创新管理以便为企业度过冬季贡献力量。

　　一、房企面临的经营问题

　　1.库存量增大

　　截至2012年5月15日，沪深两市已有85家房企发布年报，合计库存值高达9641亿元，相比同样面临调控的2008年同期，库存值上涨180％。预计全部上市房企的库存市值达到1.2万亿元，创出历史新高，库存消化周期超过4.5年，同比明显延长。

　　2.负债率增高

　　北京中原市场研究部统计数据显示，已经公布年报的125家A股上市房企，合计负债达1.33万亿元，同比上涨幅度达到31.7%。某个以高品质精装房闻名的房企，由于负债过高，几度传出破产的消息。

　　3.盈利能力下滑

　　截止2012年4月15日，沪深两市共有33家房地产开发企业发布了一季度业绩预告，其中有13家房企净利润出现续亏、4家房企预减、6家房企首亏，占据数量过半，而预增的房企仅有6家。

　　4.投资速度放缓

　　国家统计局2012年5月11日发布的数据显示，1-4月，全国房地产开发投资同比增长18.7%，增速比1-3月份回落4.8个百分点。这已是房地产开发投资连续第八个月同比增速回落，且回落幅度进一步增大。与去年投资增速30%相比，已近腰斩。

　　二、房企经营形势对人力资源管理的挑战

　　1.人力需求减少、部分企业面临裁员压力

　　房地产开发企业的投资活动转趋低潮，政府谨慎推出的地块仍屡屡流拍，“控投资”已成大部分企业的战略选择。正常情况下，一个10万平米的项目，即使有区域总部的支持，也需要七、八个人来进行现场管理。在没有新的项目或项目后期投入减少预期下，部分企业已经采取措施，进行人力资源的再配置。

　　2.员工收入增长预期降低

　　由于企业利润的下降，可供支付的工资奖金受到限制，虽然中高层管理者的收入没有太多的变化，但是低层员工和一般管理者的年终奖的实际数额已经有所下降，或者原先预期的收入增长率没有达到。特别是销售人员由于长期的低成交，已经导致个人佣金收入大幅缩水。

　　3.企业凝聚力有下降趋势

　　企业不断暴露的经营问题，开始影响员工的士气，房地产调控的长期性，导致员工对未来发展预期不乐观，促使部分中低层员工开始在市场上寻找其他机会。高速发展阶段展示出现的强大凝聚力受到蚕食，去年部分知名房企的区域总经理跳槽事件已屡屡见诸报端。

　　4.复合型人才总体缺乏

　　企业面临的许多问题，涉及市场、成本、资金等，尤其是运营方式的调整，需要高素质、复合性的人才来解决。另外，近年的对住宅市场的持续调控，让许多开发商将重点转向商业地产开发，一旦进入才发现，商业地产的复杂性更高，不单建设期比住宅困难，在前期的策划、中期的招商和后期的运营上，开发商都面临更大的挑战。这部分人才本来就奇缺，如今更是捉襟见衬。复合性人才馈乏已经制约了企业的转型和发展。

　　5.创新型人才结构失衡

　　调控政策长期持续存在已经是业内的一个共识，企业的运营环境已经发生重大变化，房地产的商品属性让位于社会保障属性。在企业面临前所未有的挑战者的情势下，很多公司都敏锐地意识到了只有创新才是解决难题的利器。但是房地产业前几年的快速发展，某种程度上使房企挣钱的难度降低，企业和人才创新的压力不大、动力不足，客观上也导致市场上创新人才不足。

　　三、人力资源管理的创新思路

　　1.树立新的人才理念

　　进入21世纪，新经济引发的变革正冲击着各行各业，并深刻影响着组织系统的每一个环节，人力资源管理也不例外。房地产业的特点是它的多专业复合性，既有传统产业建筑业的特点，又有深厚的新经济特色。与房地产开发紧密相关的资本市场、融资、基金、REITs、网络、宣传等无不打上新经济的烙印。与新经济相互伴生的“人才主权”、知识员工管理、员工客户化管理、心理契约管理等人力资源管理理念，对房地产业的人力资源管理创新具有重要意义。

　　(1)“人才主权”观念

　　所谓人才主权，是指人才在我们这个时代有了更多的就业选择权和工作的自主决定权。一方面资本在追逐知识与人才；另一方面知识与人才也在雇佣资本。知识通过转化成资本的这种方式来实现知识和人才的价值。

　　(2)员工成为企业的客户

　　要赢得顾客的忠诚，首先要赢得员工的忠诚。企业人才资源管理的新职能，是要持续向员工提供面向客户的人力资源产品服务。人力资源管理已经成为一项营销工作，就是要把员工当客户，要通过企业优异的人力资源产品与服务，去满足员工的需求和价值的实现，以赢得员工的忠诚。人力资源管理部门，要为那些直接为顾客提供服务的人提供服务，即为公司其他部门，提供增值化的人力资源的服务。

　　(3)知识员工的管理

　　新世纪的一个特点是知识员工出现且队伍不断扩大。由于其拥有知识资本，在组织中的独立性和自主性选择性较强；办公室已经不再必需，通过信息联接，可以在任何时间和地点形成智力资本工作的可能；工作过程难以把握，工作成果难以衡量。凡此种种，必将导致人才的频繁流动，对知识员工管理难度的增加，企业价值评价体系也变得复杂而不确定。如何适应知识员工工作模式的变化，如何与员工建立一种新型忠诚关系，对人力资源管理提出的新挑战。

　　(4)劳动契约和心理契约

　　组织行为学家谢恩(schein)将心理契约定义为：“在组织中，每个成员和不同的管理者，以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望”。根据谢恩的定义，心理契约的本质是对无形心理内容的期望，是组织和个人之间对付出与回报的一种主观心理约定，这种心理约定包含着双方之间相互的责任，它们同样是决定员工态度和行为的重要因素。随着劳动关系建立，劳动者与雇主之间的心理契约也随之建立，心理契约贯穿整个雇佣过程，对心理契约的管理直接决定着劳动关系的质量。

　　2.适时建立虚拟化、扁平化的组织构架

　　近年来，房企标杆企业都是通过大批量的生产、快速周转而实现赢利和发展。为了达到快速周转的目的，多数企业大力推行管理专业化和产品标准化，使得企业的竖向组织过于强大、管理条线分明、内部等级森严，造成员工沟通不畅、积极性不高，管理成本高企、经营效率低下的弊端。在调控不断持续的形势下，买家需求受到抑制、购房要求更加挑剔，原材料价格和人工费用不断攀升，企业的竞争压力空前，传统管理构架的不良影响不断加深。

　　为了适应新的形势发展、应对宏观调控长期化的挑战，企业组织结构形式也必须向虚拟化和扁平化的方向调整。“虚拟化”则是指企业组织结构形式不再是一个以产权关系为基础，以资产为纽带，以权威为基本运作机制，而是以计算机信息网络为基础和支撑，以分工合作关系为纽带，实行脱离产权关系的管理链条重组，形成新的运作机制。“扁平化”是指企业不再采用以纵向的垂直专业化分工所形成的金字塔式组织结构，而是通过建立以顾客需求为导向的横向项目管理团队，把员工之间的纵向关系在企业信息网络平台基础上变成了纵横交错的平等关系，对基层的项目管理团队进行工作委托、目标确认和权力下放。扁平化组织对房企内部有利于调动和发挥基层员工的积极性，对外有利于企业更接近市场，使企业的产品能更好地满足消费者的需求，使企业更具弹性和灵活性，提高企业对外部市场变化的适应能力。

　　3.加强员工的培训与考核制度的创新

　　利用投资放缓、开发业绩要求不再层层加码的难得机会，把房地产行业的过冬期变成一个两次战役之间的休整期，大力加强员工的培训工作和考核机制的创新。

　　在培训方面，第一，全方位组织员工的基本专业知识培训，可以通过培养内部员工讲师和外请讲师的授课的方式，也可以采用将员工送到专业培训机构学习的方式。第二，可以通过一岗多配方式，将低级专业岗位员工安排在高一级的专业岗位担任见习职务，给那些素质好、进步要求迫切的员工一个机会，以提其高综合管理能力。第三，采用轮岗制度，将那些专业素质较好的员工，调动到销售或综合运营管理部门，以提高他们的综合素质，培养复合型人才。第四，要引进心理契约管理的理念，在专业素质和管理能力提高的基础上，提高员工其他方面的满意度，提高对公司的忠诚度，为房地产业的复苏储备高素质的人才队伍。

　　在考核方面，在完善对销售部门考核制度的前提下，加强对设计、成本控制、财务及综合运营部门考核制度的研究，尤其对个人专业素质色彩较浓的设计部门员工的考核，要引进知识员工管理的理念，研究考核细目和考核尺度，进行考核制度的创新。通过科学考核，正确地衡量员工的贡献，确定激励的方法和幅度，以稳定员工队伍，鼓励员工的积极性，为公司的产品创新打下良好基础。

　　总之，在房地产业面临最严历的宏观调控之际，房地产企业一方面要采取积极措施，有效应对市场挑战。同时，也要加强内部人力资源管理创新，把挑战当作机遇，不断地苦练内功，培养核心竞争力，为下一轮的发展锻造利器。

　　作者简介：郝静萱