本研究以改善 Y 集团项目绩效考核指标体系为任务，并围绕乘势“十四五”做大做强企业的战略目标，先采用平衡计分卡对项目绩效考核指标体系框架进行构建，重点考虑国有施工企业的业务特性，再使用关键绩效指标法确定关键绩效指标，进而有依据地分配项目绩效考核指标权重，最终使完善 Y 集团项目绩效考核指标体系及评分准则的目的达成。

第一章 绪论

一、国外研究综述

19 世纪初的英国政府为了解决官员薪酬分配和升职选拔的问题，使用了一种以表现和才能为导向的考核制度，并以逐人逐项的考核结果为依据实施薪资奖罚与职级升贬，这便是绩效考核的概念雏形。后来其他国家也广泛地将这一考核方式进行了应用，它最显著的特点是以被考核方的工作成绩为核心依据。从绩效考核指标体系构建的视角来归纳，其发展过程大致可分为以下三个不同阶段：

（一）以成本费用为主

最早的企业绩效考核指标体系的研究可追溯到由罗伯特·欧文（Robert Owen）进行的绩效管理实验。19 世纪初的西方社会，企业的生产力随着工业化进程的加快而不断提高，对成本费用的把控情况及精细化的评价方法因简便易行而被企业广泛使用，通过计算单位产品的生产成本来直接测评企业的生产效率。不久之后，企业的经营管理伴随着社会经济的发展愈发复杂，成本控制因受到多元因素影响，单一的成本核算已无法满足企业绩效管理的需要。就在此时，由美国的会计执业者哈瑞（Harrell）所提出的标准成本制度的推广及应用明显提升了企业成本费用管理的水平。该制度将事前预算及事中的过程控制加入并前置于事后成本核算，但成本费用控制仍为该阶段绩效考核指标体系的研究的主要课题。

（二）以财务指标为主

20 世纪 20 年代，亚历山大·沃尔()作为美国财务绩效考核的开拓者，则提出了基于行业平均值为计算标准从而对比评价出企业财务状况的沃尔评分法（企业信用水平评价），自此揭开了以财务指标、行业标准为主要依据的绩效考核指标体系应用的序章。与此同时，法兰克·唐纳德森·布朗（FrankDonaldson Brown）创造的净资产报酬率强调了企业对自有资金获利情况分析的概念，20 世纪 30 年代开始，杜邦公司将这种方法大力推广，并在充分的实践过程中总结归纳出了在财会领域时至今日仍广泛使用的“杜邦等式”，提升了以财务考核指标为主要依据的绩效考核指标体系的理论可行性及实践可操性。在 20世纪 80 年代，随着企业的无形资产在获取核心竞争优势的过程中作用逐渐增强，该模式也暴露出功利、滞后、封闭且只注重短期的经营效果的短板，且会不可避免地掣肘企业的长期发展。

第三章 Y 集团项目绩效考核指标体系现状

第一节 Y 集团概况

Y 集团是按照云南省委、省政府委关于省属国有企业改革总体要求，由云南省内3家原有建筑施工及 1 家水利投资建设平台国有企业整合重组而成，于 2016年 04 月成立。Y 集团业务涵盖各类基础设施投资、房地产开发；建筑、路桥、市政、钢结构等专业工程施工；商品混凝土、建材、设备的生产与供销；勘察设计、建筑劳务等业务范围。截至 2021 年 3 月，Y 集团注册资本金 1034.70 亿元，总资产 6173.04 亿元，净资产 2079.02 亿元。现有各类二级单位 57 个；是云南省唯一拥有 6 个建筑工程施工总承包特级资质、1 个市政公用工程施工总承包特级资质、1 个公路工程施工总承包特级资质和 1 个水利水电工程施工总承包特级资质的企业。

Y 集团由其集团公司、若干总承包事业部（以下简称“事业部”）及全额出资或控股的 50 余家子公司构成，大部分子公司由投资平台公司、地材加工销售公司、土建公司三类构成。其中集团公司是纯管理机构，不参与实际生产经营工作。Y 集团的施工在建项目分为集团公司经营所得施工项目（以下简称“集团项目”）与二级土建公司自身经营所得两类，其中土建单位作为独立法人的经营实体对对其自身经营所得项目有自主承建权，正常情况下集团公司不参与其管理。本论文的研究对象是集团项目，该类项目生产采用 “一个法人，多点生产”的施工总承包管控模式，即由各专业版块的事业总承包部代表集团公司与相应专业的投资类子公司组成联合体投标或直接投标社会招标项目，中标后该事业部作为施工方又组织并联合土建公司或集团外部的企业履行专业分包及劳务分包来共同实施项目。

第四章 Y 集团项目绩效考核指标体系优化

第一节 Y 集团项目绩效考核指标体系优化原则

一、统一的指标体系及考核周期

Y 集团 7 个事业部的项目绩效考核办法和指标体系是形态各异的，专业、属地、体量及工作状态等属性相似的项目放在不同的事业部考核往往会得到不同的结果，因此必须首先将 7 个事业部的考核工作牵头统一起来，尽量做到在集团公司层面相对的一致、公平。其次本着集中力量好办事的原则，把项目绩效考核管理办法及指标体系制定的权力集中在集团公司，如此能将 Y 集团所有在建的施工总承包类项目整体作为对象以便有足够规模的数据支撑研究，再根据专业、属地、体量等维度分类做分析、比较，进而根据不同属性的项目构建出与之对应的指标体系或计算出相应的系数14。以滇西北片区的高速公路项目为例，滇西北片区海拔高、围岩地质复杂且属地多为少数民族自治地区，因此该类项目的技术难度、协调难度都较高，可在最终业务考核分值的基础上乘以 1.0 以上的难易度系数。指标体系的统一意味着各专业版块可量化指标内容的一致，如生产管理专业的产值、财务管理专业的利润及利润率等。

根据问卷（附件 1）调查的结果显示：70.1%的人员支持将考核周期设定为每季度开展一次，29.2%的人员则建议将考核周期设定为每半年开展一次，而仅有 0.7%的同事认为应将考核周期设定为每年度开展一次。虽然统计结果不是压倒性的，但来自相对较小项目的同事基本选择了每季度为周期开展一次考核，这意味着相同的票数可能反应了多数项目的意愿；且结合实际而言，一部分救急抢修或“短平快”的项目会在半年的周期内结束，一旦考核周期设定太长则会使他们错过项目绩效考核管理15。

第二节 Y 集团的战略目标

近年来，国家对云南基础设施建设的投入明显增加，省内的基建行业迎来了井喷式的增长。特别以高速公路工程为代表的项目，更是在全省发起了“能通全通”、“互联互通”的运动。另外与国家“绿水青山即金山银山”理念相呼应的生态林建设项目，被中央环保部督查的九大高原湖泊治理工程，以及云南省委省政府提出的“绿色三张牌”都无一不体现国家及云南省对自身基础设施建设补短板的决心。结合 Y 集团“大品牌、大市场、大企业”的战略方针，为了使自身能做大做强，企业必主动极融入到国家的发展战略中，积极探索、寻找自身可作为、要作为的工作。因此，保质保量的资源和贡献率是前提，Y 集团实现跨越式发展的两个战略核心目标是增长的规模和稳定的税利。

围绕以上两个战略核心目标，Y 集团可以从以下几个方面着手：

1.转变人才培养、使用导向：由原来“同样的项目，解决更多就业岗位”转变为“同样数量的人员去管理、辐射更多的项目，拿到更高的工资”的理念。一旦 Y 集团能在云南省这波基建大潮中获得更多的项目，就能确保现有职工都有所事，甚至在此基础上创造出更多的就业岗位；而提升员工的执业水平在短期看来会增加企业投入，且对其工资支出会增加，但长期来看，一旦员工“成才”就能降低单位工程量所需的管理人工成本19。

2.树牢“安全即生命、质量即生命”的企业价值观：在建筑施工行业一起安全事故或质量事故的发生，往往会酝酿出一个或多个家庭破灭、一批干部倒下、一个企业停摆等一系列多米诺骨效应。因此，企业要长足发展，必须在全方位的管理过程中把“安全至上、质量至上”的理念渗透进每一个毛孔中。

第五章 结论与展望

第一节 结论

本研究以改善 Y 集团项目绩效考核指标体系为任务，并围绕乘势“十四五”做大做强企业的战略目标，先采用平衡计分卡对项目绩效考核指标体系框架进行构建，重点考虑国有施工企业的业务特性，再使用关键绩效指标法确定关键绩效指标，进而有依据地分配项目绩效考核指标权重，最终使完善 Y 集团项目绩效考核指标体系及评分准则的目的达成。通过一系列的走访、调查、研究和分析，可得出以下结论：

1.项目绩效考核指标体系应该是机动可变的，需要适时根据国家、地方政府、行业主管部门政策等外部环境导致的企业的战略目标、管理需求变动的实际情况来及时作出调整，确保项目绩效考核指标体系在企业管理中的导向作用。

2.项目绩效考核并不是由牵头部门包干的工作，考核相关的全员都参与才是其初衷，因此从指标、考核方法的设计，再经考核过程的沟通，最后到考核结果的反馈与问题的整改，以及对项目绩效考核工作本身的建言献策，都需要企业各层级人员的积极参与，才能将项目绩效考核工作的最大能效发挥出来。

3. 各类绩效考核工具都有其自身特点，在指标体系设计阶段，应将各类工具的适用情况的了解作为前置工作展开，再结合行业及本企业实际情况来择用适宜的工具，确保将各个管理模型充分扬长避短地使用。

参考文献（略）

（本文摘自网络）