预算管理是为了实现企业既定的经营发展目标，通过编制经营活动、投资活动、现金流量等预算，并以企业内部控制保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻执行。企业集团的全面预算要以明确经营目标为前提，采取分权管理和控制管理的模式，将决策权进行分解，并通过适当授权进行内部控制。预算管理是实现企业内部控制的一个重要方法。预算监控的内容，涵盖着企业经营活动的全过程。 

　　一、预算管理的基本原则和程序 

　　在具体编制预算时应遵循的原则为：(1)明确经营方向、经营目标及利润目标，体现一致性原则；(2)设计各类表格应考虑周详、全面、完整，体现出可控性原则；(3)预算决策目标要积极可靠，留有余地，体现可靠性原则；(4)积极适应市场需求开发新产品，体现科学创新原则。 

　　编制预算的基本程序是：(1)由企业集团董事会根据长期规划，提出一定时期的总目标，并下达规划目标；(2)下属企业编制预算草案时，应使预算可靠，符合实际；(3)企业集团本部各业务部门在汇总部门预算时应协调本部门的预算，然后编出销售、生产、开发和财务等预算；(4)综合部门协调、平衡，汇总出企业的财务预算；(5)经过预算委员会讨论批准，并报告董事会讨论通过，下达给各部门和下属企业控制执行。 

　　为了使整个预算编制体系有条不紊地进行，企业集团内部应设置一个预算委员会。其任务是：审查协调企业集团预算、决策及目标要求，并将审定的年度预算报董事会批准实施；审查上年度决算，分析上年度预算执行过程中出现的差异及其原因，提出奖惩意见报董事会批准后执行。预算委员会下设预算工作组（一般设在财务部），具体负责组织各项预算的讨论、修改、报批、下达，以及通报分析预算的执行情况。 

　　二、以预算管理发展现代企业内部控制 

　　预算管理是企业内部控制的一个重要方面。企业在处理经济业务时必须经授权批准，进行控制。授权批准的形式通常有一般授权和特别授权之分：一般授权是对办理常规性的经济业务的权力、条件和有关责任者作出的规定；特别授权指企业重大的筹资行为、投资决策、资本支出和股票发行等重大经济业务的授权。公司制企业，一般由股东大会授权给董事会，然后由董事会授权给总经理和有关管理人员。企业的每一层管理人员均由上一级授权。 

　　内部控制按其控制的目的不同，可分为：会计控制和预算控制。会计控制是保证财产、物资的安全性，会计信息的真实性、完整性，以及财务活动的合法性。预算控制（管理控制）是保证企业经营方针、经营决策的贯彻执行，促进经营目标的实现。会计控制与预算控制并不相互排斥，而是相辅相成的。 

　　三、企业集团预算管理编制的要求 

　　预算管理的重点是借助预算机制与管理形式取得企业可持续发展的优势。预算管理一头连着市场，一头连着企业内部，而不同的市场环境和不同的企业规模与组织，其预算管理的模式又是不同的。一般企业集团均应编制全面预算，进行预算控制，其内容可包括经营预算、投资预算、现金流量预算等。 

　　1、经营预算管理。 

　　经营预算管理是经营决策的具体化，是以货币、数量双重计量形式来表示全部生产销售经营计划的综合说明，是现代企业管理的重要组成部分，也是目标管理的重要手段。经营预算管理应重点抓住两个方面： 

　　(1)以销售为起点的预算管理模式。这是企业战略管理的重点，是扩大市场占有率，并在此基础上理顺内部组织管理关系。为了实施市场竞争营销战略，提供全方位的管理支持，预算编制的指导思想是：以市场为依托，“以销定产”为原则，以现金流量制定信用政策。企业在市场预测时，应根据过去和现在的已有资料，运用一定的科学手段和方法，对各种现象未来的发展趋势，作出事先的估计和推断，以调节企业行动的方向。在市场预测的基础上，确定销售目标和销售价格，然后分解到各营销网点，形成营销网络点的销售目标。
 
　　(2)以成本为起点的预算管理模式。这一模式的内涵在于：企业欲达到期望的经营目标，即目标利润，很大程度取决于企业产品的市场占有率，而企业利润实现的高低，不完全取决于定价策略，而在更大程度上取决于成本控制。因为成本涉及到企业生产经营的方方面面，通过成本控制，对企业生产经营活动中影响成本的各种因素加以管理，发现与预定的目标成本之间的差异，采取一定的措施加以纠正。以企业成本预算为起点的预算管理，必须强调成本控制来规划企业集团的目标利润和目标成本，然后分解到涉及成本发生的所有管理部门或单位，形成约束各预算单位行为和预算成本的控制，最终实现企业集团的目标利润。 

　　2、投资预算管理。 

　　投资预算管理是以投资为起点的预算管理模式。企业创业面临的经营风险来自两个方面：一是大量资本支出与现金流出，使现金流量为负数；二是新产品开发的成败及未来现金流量的大小有较大的不确定性，投资风险大。投资的高风险，使得新产品开发及其相关资本投入需要慎重决策。这时，预算管理以资本预算为重点，它具有更广泛的含义，包括：(1)从资本需要量方面对投资项目总支出进行规划；(2)项目的可行性分析与决策进行优劣取舍；(3)在时间序列上考虑项目资本支出的时间安排；(4)研究筹资方式，制定筹资预算，保证项目资本支出需要；(5)确定资本预算的审批程序和资本支出的监督控制。投资支出金额大，影响的持续期长，投资风险也大。因此必须十分重视决策科学化，在科学理论的指导下，进行科学分析、论证，使所选择的投资方案达到技术经济的统一与最优化。而投资项目支出与收入均以现金实际流出和流入为计算基础，它是评价投资效益的必要条件。 

　　在市场经济条件下，产权自由转让决定了国有资本的运营策略，它主要是资本的流量经营，这是投资预算管理的又一内容。国有资本所有者或受托经营者，可在产权市场上自由转让，并以此实现资源的优化配置。企业集团应按照生产发展加强这方面的投资预算管理，制定一个时期的国有资本运营决策，通过资本流量经营调整和改变企业国有资本结构，促进资本合理流动和资源优化配置。 

　　3、现金流量预算管理。 

　　以现金流量为起点的预算管理模式，必须借助于现金流量预算，它是确定企业在一定时期内全部货币资金流入和流出数额，并加以平衡的预测。在市场经济条件下，企业是否能保持现金平衡，将对企业的信誉和成败有很大影响。目前企业筹集所需资金中，相当一部分需要依靠外来资金，银行借款是资金来源的主要渠道，所以企业的资产负债率都比较高。理想的资金管理可以减少企业经营风险，扩大企业经营利润。因此定期对企业的现金流量进行分析，采取措施化解潜在的风险和提高资金利用率，并据以编制现金流量预算，具有十分重要的意义，现金流量预算是财务预算的重要部分，它是与其他预算紧密联系的。现金流量预算是企业控制货币资金的收支，组织财务活动，平衡调度资金的直接依据。现金流量预算涉及面广，应根据生产、销售、供应、劳资、投资、资产经营等部门以及财务部门提供编制经营预算、投资预算、筹资预算等的现金收支资料加以平衡汇总，做到监控现金支出，加强有效回收，降低支付风险，协调现金流动性与收益性的矛盾。以现金流入、流出控制为核心的企业财务管理，离开了现金流量预算管理，也就失去了管理的依据和管理重心。

上海会计·徐一飞