第1篇：旅行社与导游人员的和谐心理契约构建

　　随着旅游市场竞争的日益激烈，当前我国旅行社秩序尚处于无序竞争状态，旅游线路产品的低价格引发“人头费”“回扣”等违反经济规律的现象、导游人才流失问题严重、作为用人单位的旅行社和导游中介公司管理松散，这些问题都迫切需要我们全面关注旅行社和导游员的心理需求，构建旅行社与导游的和谐心里契约。

　　一和谐心理契约的内涵

　　“心理契约”(psychologicalcontract)这一术语在20世纪60年代初被引入管理领域，最早由英国学者阿奇利斯[1]提出，强调在员工与组织的相互关系中，除正式雇佣契约规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望。心理契约是个人对他将为企业做出的贡献和企业相应地给予个人的诱因的总的预期。个人对企业的贡献包括努力、技能、能力、时间以及忠诚等；企业给予个人的诱因包括薪资、职业成长机会、工作保障、身份地位等。尽管雇佣关系的某些方面，如薪酬等能够很明确地规定，但一些隐含的协议-工作满意，公平的对待，忠诚和创新等就很难在书面协议中明确下来，但它却有可能优先于书面的协议，同样是决定员工态度和行为的重要因素。

　　当双方的付出和回报等值时，可以维持一种长久、稳定、积极的关系；如果一方觉得自己的付出没有得到应有的回报，则必然会造成消极的影响。研究发现，心理契约违背对组织成员的态度和行为都会发生负面的影响，造成那些有价值的员工或者降低他们对组织的贡献、忠诚度下降，或者离职。此外，违背还可能导致昂贵的法律诉讼，并影响到组织的声誉[2]。

　　构建和谐的心理契约，要求个人将乐于做出贡献并且这些贡献切合企业的需要，同样，企业给予个人的诱因也完全符合个人的期望。

　　二构建旅行社与导游员的和谐心理契约具有重大意义

　　《导游人员管理条例》第二条规定：“本条例所称导游人员是指依照本条例的规定取得导游证，接受旅行社委派，为旅游者提供向导讲解及其他旅游服务的人员”。导游是旅行社的支柱，其服务质量的优劣直接影响着旅行社服务质量的最终结果。而笔者在对导游员及旅行社的访谈中发现，部分导游员在心理上表现出对导游工作不满意、焦虑、对未来缺乏安全感，出现所谓职业倦怠[3]；反观旅行社对导游(特别是临时雇佣的社会兼职导游)普遍缺乏信任感，并以种种手段意图限制导游人员的合法权益，使得导游员与旅行社这一对利益统一体出现矛盾，严重阻碍了旅游业的健康发展。

　　心理契约本质上是一种情感契约，关注的是员工的心理与行为，强调通过满足员工多方面需求，最终达到组织与员工的双赢。因此，对导游人员的心理需求予以全面的、足够的关注，构建旅行社与导游人员的和谐心理契约，对于提高导游员工作积极性，形成组织凝聚力和团队氛围具有重大意义。

　　三构建旅行社与导游人员的和谐心理契约的具体措施

　　目前作为导游用人单位的旅行社的用人理念还是经济利益倾向，只重用有经验的、在带团中能为旅行社带来好的经济效益的陪同，缺乏现代人力资源管理的战略理念，不提供导游更新知识的机会，不能给导游一个人性化的生存发展空间，无法满足导游人员多方面的心理需求。

　　3.1健全薪酬体制，提供令人满意的物质条件

　　薪资、福利是企业对员工的劳动给予的物质性回报，它与员工的切身利益密切相关，不仅是员工的生存依靠，而且是他社会地位的象征，是影响和决定员工的工作态度和行为重要的敏感因素。所以，健全的薪酬体制是和谐心理契约的基础。

　　健全的薪酬体制须具备公平、合理及具有激励作用的基本条件。鉴于目前我国的旅游大环境尚未完善，对于当前的绝大多数导游人员来说，比较理想的收入构成应该是：带团工资十带团期间的社会福利+佣金十小费。其中尤其需要改进的是佣金、小费的合法、合理化，建议实行“公收佣金制度”，即导游的佣金不是从商家直接获得，而是由旅行社统一收取，并根据一定比例在代扣代缴佣金的所得税后，支付给导游个人；推行“小费制”，小费的合理存在有助于激励导游的工作热情，增加导游的正式收入。

　　3.2完善激励机制，提高导游忠诚度

　　企业的发展，从根本上取决于人的积极性和潜能的发挥。完善激励机制，充分调动员工的积极性和创造性，对构建和谐的企业成员关系具有重大意义。人才激励机制可以有多种形式，除了支付工资、给予嘉奖、进修、晋级等传统的激励方式外，建议旅行社还可以引进当今人力资源管理的新理念，提供更具吸引力的激励机制。时下风行于国内一些大中型国有旅行社的导游融资收购[4]就是为旅行社骨干推出的一种新型员工激励方式，骨干导游通过收购企业股权可持有较大比例的公司股份，享有对旅行社的控制权和利润分享权，这样企业成功与否关系着他们的切身利益，通过这些方式帮助员工设计其职业生涯规划，培育导游在感情上的行业归属感，认同感，造就忠诚的骨干导游队伍。

　　3.3重视长效培训，强化技能与责任

　　任何一个现代行业，由于工作环境及市场技术的不断变化，对人才的知识和技能也提出更多的要求，只有通过不断的培训才能提高员工的适应性，旅游业尤其如此。因此，培训应把它看作是一个贯通整个职业生涯的持续过程。此外，通过持续培训，能够提升员工的服务质量，增加其职业信心及满意感。

　　长效培训一方面是对导游的素质培训，完善其知识结构和服务技能，增强分析问题及处理问题的能力。另一方面是对导游社会责任的强化教育，通过灌输企业文化，介绍行业、社会等方面的发展趋势，加强导游对工作、对游客、对环境乃至对未来的社会责任感，提高导游的职业诚信，降低导游违规的道德风险，有利于提升导游职业的社会认同感。

　　3.4加强管理沟通，提升导游员关心参与度

　　加强对员工的日常管理，建立良好的沟通渠道，使员工的想法和建议都能自下而上地反映，不仅体现企业管理的人文关怀，也大大提升了员工对企业发展的关心参与度，有利于企业员工和谐关系的建立[5]。

　　旅行社负责对本社签约的导游人员及聘用的临时导游的培训等日常管理工作，可以通过建立人事业务档案、信息反馈系统等来增强对导游人员行为的监督和管理，在此基础上充分发挥导游协会的职能作用，加强民主氛围，使导游向上反映困难的渠道畅通无阻。

　　由于导游日趋自由职业化，当前挂靠导游公司的兼职导游和自由职业导游成为不容忽视的群体，对于他们应加强导游公司的管理职能，使之成为导游和旅行社之间的桥梁。具体来说：

　　首先，导游公司可以建立与旅行社相似的人事档案系统和信息反馈系统，使导游行为受到整个社会的监督和考核。其次，导游公司可以与劳动和社会保障部门合作，监督旅行社及导游双方社会保险费用的缴纳情况；在导游与旅行社发生薪酬纠纷时，代表导游与旅行社交涉，保障导游人员的合法权益。再次，定期组织专业人员对导游人员进行再培训，不断塑造适应市场需要的新型导游人员。最后，对于以导游为主业的自由职业导游需区别对待，在评定工资职称、社会福利方面给予这些人员更多的人文关怀和帮助。

　　第2篇：旅行社导游人员现状分析与对策

　　相当比例的国内旅行社对人力资源管理管理不够重视，缺乏持续的和完整的管理体系，特别是人才短缺以及人员频繁离职等严重问题，使人员流失问题成为制约我国旅游业发展的瓶颈。

　　１导游人员流失带来的严重影响

　　人员流动原是由市场经济规律所决定的，是市场经济的需要，从整个旅游行业来看，应该是有利于实现人力资源管理的合理优化。对于企业来说，则有利于不断开发引进新人才，给企业带来生机和活力。但旅游从业人员的频繁跳槽，人员流失问题导致的严重后果，致使旅游企业技能和经验的流失，而且若流失的是优秀或是从事主要业务的员工，更可能带来重要客户资源流失、商业技术泄密、企业竞争力下降等负面影响；在企业经营上，加大了人力资本投资成本，即组织的人事及教育训练成本。并可能影响到留任员工的情绪，直接威胁到企业的生存与发展。

　　现在旅游市场依然存在严重的恶性竞争。所谓的恶性价格竞争不过是为吸引更多的客源，而产生这一原因的，正是由于旅游产品的这种特殊性质。例如，工业部门生产的产品，顾客可以看得见，摸得着，有固定的形体；而旅游线路在表现形式上只是一种对在旅游行程过程中所要涉及的吃、住、行、游、娱、购的标准或服务的约定，它在顾客购买时无法触摸到。并且组成旅游产品的要素，如酒店的客房、旅游景点等绝大多数资源，旅行社只对其有使用权，而不具有所有权。旅游线路更是一种特殊的服务产品，因为它在生产的过程中也同时在消费。然而，工业品的生产和消费活动在时间和空间上是分开的。所以这些旅游产品的质量无法整齐划一，质量考核弹性很大。

　　再看国内旅行社走品牌化道路来改善恶性的价格竞争环境：根据国家旅游局公布的资料显示，截止2004年年底我国共有旅行社15339家，其中国际旅行社1472家，国内旅行社13867家，直接从业人员为24．62万人。而1998年同期的数据是共有旅行社6360家，其中国际旅行社1194家，国内旅行社5166家。直接从业人员为12．57万人。从中可以看出国际旅行社的数量增长并不明显，而国内旅行社的数量则增加了一倍有余。但从客观来讲其中95％以上的国内旅行社都属于中小型旅行社，中小型旅行社品牌一般都不具备市场号召力，企业很难脱离价格的竞争层面。此外，旅游线路这种特殊产品不能申请专利，使一条新的旅游线路被开发出来，所有旅行社都可以推销相同的产品，而前期的投资者大多无法获得更长久的利益。所以各家中小旅行社推出的线路基本相同。没有太大差异。消费者面对众多的旅行社和旅游产品，选择的空间很大，自由度也很高，因而就造成了旅行社之间把价格战放在了首位，最后导致旅行社的利润率极低。更难以使得企业通过业务经营来积累资本、扩大规模则更加艰难。

　　恶性价格竞争盛行，导致市场秩序混乱。这样的低价竞争是行业市场机制不成熟和行业内缺乏有效规范准则的集中反映，它使参与者大伤元气，非参与者经营更加困难。竞争的结果不但不会刺激旅游产品质量的改进，反而会导致质量滑坡，致使旅行社无意保证或无力保证服务质量，进而使旅行社卷入另一种形式的恶性循环。

　　目前，已经有些企业试图通过一些方法降低企业的离职率。但方法多局限于以片面经济效益为导向的薪酬激励措施，管理手段上重监督、控制，轻引导和沟通，缺乏战略定位，短期行为突出，无法实现人力资源管理管理内部各要素之间的长期整合。

　　２对导游人员的激励措施

　　２.１努力营造导游人员的成长和发展空间

　　根据他(她)们的兴趣、特长和公司的需要开展相应的在职培训，不断学习、更新知识、提高技能，让员工清楚看到自己在旅行社工作的发展前途，从而培养出员工的成就感，与形成旅行社长期合作的伙伴关系。

　　２.２尽力创造员工实现成就欲望的机会

　　旅行社应该给能力突出的导游员晋升的机会，使其自尊和自我实现的需求得到满足。旅行社可以根据导游的工作年限、学历、工作业绩等给予适当的职称评价。它足以作人员资历、能力的一种证明。荣誉、晋升和职称能够很好的体现成就欲望，以此作为他们进一步努力工作的动力。

　　２.３进一步完善企业的职业规范

　　如果发生成员离职单位或投靠竞争对手，无疑等于自己花钱培养了竞争对手。因此，建立职业规范是维护组织利益的重要内容。

　　建立职业规范的形式很多，例如提供学习、培训的机会，安排重要的岗位、投入一定的研究经费或市场开发费用等。

　　目前，主要有下列手段来规范职业行为：一是契约约束，经过双方签字生效的合同明确规定竞业避止，防止组织的知识产权外泄或被竞争对手利用，一旦发生侵权事件，组织可以借助法律手段来维护自己的合法权益。二是舆论约束，通过网站、广播、电视等媒体，对一些不遵守职业规范的人列入黑名单，在人才市场上臭名远扬，阻止其利用在组织中窃取的资源进行有害于组织的行为；三是建立知识管理系统，把组织成员在利用组织资源从事各种经营活动过程中形成的知识财富，例如客户网络、技术资料、产品配方等纳入公司统一管理，及时总结上升为组织成果，并为有关组织成员共同掌握和享有，达到在合理充分配置人力资源管理的情况下又防范了成员流失带来的经营风险。

　　一个良好的旅行社文化不但可以激发全体员工的热情，还能统一旅行社成员的意念和欲望：在企业外部，以文化为载体，热心公益和文化事业，树立良好的公众形象；在企业内部，向员工灌输文化意识，以企业文化来增强员工对企业的认知度和忠诚度，在崇尚文化的氛围中，员工可以自然而然的受到熏陶，自觉的追求自身素质的提高，进而减少人际关系的复杂性和紧张性，使员工在充满温馨的氛围中增强凝聚力。当旅游企业的员工成为顾客的顾问或朋友和伙伴时，那么，这个企业也就会被顾客所认同，企业也就获得了顾客的理解、信任和尊敬，企业则由此拥有了自己潜在的消费能力和高获利能力。

　　３结论

　　对于服务性行业的旅行社来说，人力资源管理比其他资源更为重要，也更容易形成企业的核心竞争力。许多旅行社对人力资源管理管理的不重视使其产生企业经营危机，风险增大；特别是规模较小的旅行社。然而我国旅行社的特点就是小、弱、多，正是这些旅行社为旅游业发展产生重要作用。而走品牌化道路对一般的旅行社来说条件显然不具备。归根到底，管理者应明白人才是企业所应注意与重视的，如何做好人力资源管理管理，调整好员工关系，对企业的生产效率起到关键作用。