第1篇：虚拟股票激励机制在非上市公司中的作用

　　高素质人才是公司持续发展的重要因素，员工为公司努力工作的同时期望得到奖励是很合理的，传统激励机制方案是考核当期绩效，直接用现金支付，但这种方法有个最大缺陷，是只顾眼前利益，员工收益与公司持久发展脱钩。如何提高薪酬激励机制，将薪酬激励机制与公司可持续发展有效结合显得很重要。股票激励方式是薪酬激励中，经实践证明行之有效的办法。股票激励主要包括：股票期权；限制性股票；股票增值权；虚拟股票；业绩股票等。对众多的非上市公司，股票激励方式只能采用虚拟股票激励方法，含虚拟股票奖励员工总薪酬收入如下：

　　A员工薪酬=B基础工资+C基础奖励+D虚拟股票奖励

　　D虚拟股票奖励=E虚拟股票股数×F虚拟股票价格

　　一、虚拟股票激励办法在非上市公司发展中的作用

　　国内大多非上市公司，虚拟股票的实施对公司员工有效果显著的激励作用，员工除正常工资奖金外，通过努力工作，提高公司收益，得到公司分红及公司净利润提高的升值收益，类似于低正常股利加额外股利激励办法，不仅保持公司人才稳定，而且吸引更多人才，促使公司长久发展。

　　例如：武汉市光谷软件园某IT公司是一家非上市公司，主业是生产芯片，集成电路等相关软件的高新技术公司，面对竟争激烈的同行，在技术力量明显不足，发展前景堪忧的情况下，公司分析了行业内外状态，重新设计分配办法，使用虚拟股票制度对员工进行激励，方案实施后引进了不少人才，公司经营进入健康发展期。

　　又如：著名的上海贝岭股份有限公司，经营项目主要是集成电路生产及贸易，员工中半数是电子、机械等专业技术人员。1990年信息传媒产业进入高速发展时代，国内外许多生产集成电子等高新技术产品公司急需相关人才，为增强竞争，许多非上市公司实行虚拟股票激励方法留住、引进专业技术人才。对于当时还未上市的贝岭公司，发现公司人才严重不足，现有激励机制已不适应发展需求。面临存亡之际，公司管理层1997年7月果断实行虚拟股票期权分配方案。通过虚拟股票股权激励，深化公司奖励分配，增强了员工在公司的聚合力，员工更关心公司的发展及收益，不仅维持原有团队稳定，还引进对公司产品开发、技术更新、成本降低等各项技术人才，及时占据国内市场，公司进入快速发展阶段。1998年9月全体员工努力，终于在上海证券交易所成功上市，当时上市股价6.53元，公司注册资本仅67万元，经近二十年持续发展，至2016年每股市价16元左右，其间还有分红配股，总股本达6738万股（为全流通股），真正实现了公司与员工收益双盈。为国内国外提供优质集成电路产品，成为国内高新技术产业重要企业，在国际上有较强竞争实力。是成功实现虚拟股票激励企业之一。

　　综上所述，受其它股权激励方式限制的非上市公司，可根据经营情况，对员工薪酬奖励部分增加虚拟股票。虚拟股票期权激励计划有其独特的优点：

　　1.虚拟股票实施以公司实现未来业绩指标为前提，有效避免经营中人为的短期行为，有利于公司长远发展。

　　2.调动员工极积性，公司可自行在净利润中按合理比率提取虚拟股票基金，虚拟股票实行前提是公司要有足够的净利润，员工先要创造足够业绩，保证虚拟股票方案兑现。净利润越多，可分配的虚拟股票总值越大，员工收益越多，这种约束机制可使公司经营良性循环。

　　3.持有虚拟股票的员工不用付现购买公司奖励的虚拟股票，虚拟股票由公司分给员工，员工获取虚拟股票，还可因虚拟股票股价升值带来收获。

　　4.虚拟股票仅有分红权，员工按虚拟股票份额得到公司红利，但不拥有公司股权，不影响公司股本结构。不参与公司经营战略方案制定及实施。

　　5.虚拟股票价格是内部价，股价根据公司经营状态确定，不同于上市公司股票二级市场价格，受市场上下波动股票价格忽高忽低，避免市场上人为炒作，价格和价值严重背离，避免股票过度投机，不受上市公司股权激励方案限制。如：最近一个会计年度财务会计报告被注册会计师出具否定意见或者无法表示意见的审计报告；最近一年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚等不得实行股权激励的约束。

　　6.持有虛拟股票员工在权益上不享受公司所有权及表决权，不能出售也不能转让。员工因各种原因离开公司，虚拟股票与员工没关联关系会自动失效，加强了员工与公司聚合力等等，这些优势是上市公司其它股票激励不具有的。我国证券市场目前处于发展阶段，能上市的公司不是很多，对众多非上市公司而言，在员工收益分配中增加虚拟股票激励，现实有很好的实施成果，长远有很好的激励效应。

　　二、提取虚拟股票基金

　　虚拟股票激励方法实施首先要有虚拟股票基金，虚拟股票基金是在公司净利润中按合适比例提取基金。虚拟股票基金提取应考虑公司过去、现在及将来的经营状况，同行的经营状况，提取比例过高会影响公司经营，提取过少起不到激励作用。因此虚拟股票基金在净利润中提取的最佳量化原则，必须以保障公司正常运转保留经营必要的净利润为前提，以公司持续发展和员工的最大利益为原则。

　　常用做法之一是，设置虚拟股票提取净利基数，在此基础内为公司经营保底线，确保公司正常经营必须保留的利益，不提取虚拟股票基金。在此基数上按虚拟股票提取比例，提取虚拟股票基金，虚拟股票提取比按销售收入及净利档次递增而递增，因为销售收入及净利润不断提高，工作难度逐步增加，员工付出将更多，将得到更多的相应回报。虚拟股票基金的具体提取计算公式为（假定不考虑其它因素）：

　　G虚拟股票基金=（H实现的净利-Q虚拟股票提取净利基数）×J虚拟股票提取比=（L实际销售收入-M销售收入基数）×N销售净利率×J虚拟股票提取比

　　Q虚拟股票提取净利基数=M销售收入基数×N销售净利率

　　例如某报业类非上市公司正常年度销售收入20000万元，销售净利率为20%。净利润4000万元。公司管理层发现还有市场未开发，公司有扩张实力，公司净利会进一步提高。员工工作潜力还可充分调动。决定采用虚拟股票激励，方案设置：虚拟股票提取净利基数4000万元。销售收入基数20000万元，员工适当努力年销售收入超20000万元至30000万元间，虚拟股票按净利润5%提取。很努力年销售收入超30000万元至40000万元之间，虚拟股票按净利润6%提取。经过极致努力年销售收入超40000万元，虚拟股票按净利润7%提取。见表1所示（假定不考虑其它因素）。

　　1.适当努力年销售收入达25000万元时：

　　虚拟股票基金=（25000-20000）×20%×5%=50（万元）

　　2.很努力年销售收入达35000万元时：

　　虚拟股票基金=（35000-20000）×20%×6%=180（万元）

　　3.极致努力年销售收入超40000万元达45000万元以上时：

　　虚拟股票基金=（45000-20000）×20%×7%=350（万元）

　　公司在提取的虚拟股票基金中，选取适合公司经营的方法，如提取涉及的指标提取比例等，最终按虚拟股票激励方案，分配虚拟股票给每位员工。员工按签定合约中的条件行权。公司利益增长，员工分配虚拟股票增长，员工收入增加，公司价值最大化和员工财富最大化充分结合。

　　三、虚拟股票股价的量化

　　公司提取了虛拟股票基金具有发放虚拟股票资本，按何股价核发，密切关系到公司和员工利益，虚拟股票价格同样需要合理制定，股价过高，公司兑现有风险，股价过低则不利于调动员工极积性。虚拟股票股价核定原则是，与公司经营业绩挂钩，按业绩核定内部价格。主要量化方法有如下3种。

　　1.历史指标法。即按企业近年来各项经营同期指标，最好及最差绩效指标，本年经营发展状态，确定虚拟股票股价。缺点是只考虑主要历史经营指标，忽略以后发展及同行经营状态，缺点是不全面，应用较少。

　　2.预算指标法。即根据公司发展战略目标制定公司预算，公司将过去现在的经营与未来联系，根据各类相关指标，确定虚拟股票股价，重点是编制预算时与公司未来业绩挂钩，使虚拟股票股价在可实施范围内。缺点是只考虑公司内部。

　　3.外部标准法。即公司经营产品具有普遍性，与行业上市企业在二级市场股票价格为参照数，本公司的业绩在行业中所处水平，结合公司内在指标确定虚拟股票股价。缺点是只考虑公司外部。

　　公司在虚拟股票股价量化时，应考虑各种因素，将公司过去未来相结合，行业内外相结合，确定合理的量化数值。虚拟股票股价应是动态的，与公司经营利益同向波动，公司经营业绩波动较大时应根据变化及时修正，保证实施方案的进行。在确定虚拟股票股价时采用上述3种方法综合确定。具体量化方法如下：

　　虚拟股票股价=历史指标法权重×历史指标法确定的虚拟股票价格+预算指标法权重×预算指标法确定的虚拟股票价格+外部标准法权重×外部标准法确定的虚拟股票价格

　　其中：历史指标法权重+预算指标法权重+外部标准法权重=1

　　例如某传媒非上市公司根据历史指标法、预算指标法、外部标准法确定的虚拟股票股价和对应的权重指标见表2所示。（假定不考虑其因素）

　　则按照虚拟股票股价综合法确定的股价为：

　　虚拟股票股价=7.8×0.3+10.3×0.4+8.1×0.3=8.89（元/股）

　　虚拟股票股价的合理确定，对公司的发展至关重要。虚拟股票股价与员工收益相关，员工尽心尽力努力工作.促进公司业绩增长，虚拟股票股价上涨，员工得到的收益必然增加，公司的发展与员工收益良性偱环。

　　四、虚拟股票股数分配方案

　　虚拟股票激励方案中很重要一项是如何分配股票，具体内容是按签定的合约及考核办法执行，还要注意特殊情况的处理。

　　虚拟股票激励合约：公司可专设虚拟股票绩效考评部门，也可由奖金考核部门担任，设定激励方案，交公司董事会和股东大会审议批准实施。年度终结，绩效考评部门根据批准的方案，确定参与符合条件的虚拟股票激励人员，并签定合约，主要包含虚拟股票股数，虚拟股价，兑现股票条件，兑现股票份额及时间。以明确双方的权利和义务。

　　虚拟股票激励考核方式：必须与公司经营绩效和每位员工工作业绩挂钩，业绩考核标准要求员工通过努力工作达到，而不是很轻松不付出就能达到。因而制定员工业绩考核标准相当重要。业绩考核应制定公平公正方案。业绩考核采取月月考核，年终总考核。业绩考核对象是公司领导层及全体员工。可采取逐层逐级，全员全额全方位考核公司各部门各员工，公司领导层对各部门经理进行考核，各部门经理对部门内员工进行考核，最终绩效考评部门确定具体考核结果，报相关部门批准。业绩考核内容是具体的，全部员工在企业管理决策、技术开发，生产销售、销售管理费用、市场拓展、售后服务、客户投诉率、职业道德等方面达到公司要求的程度。各类考核指标的制定一定要定量化，只有定量指标绩效考核才能做到公平公正和可操作。

　　虚拟股票激励特殊处理：

　　1.在公司经营发展中工作业绩突出，对公司有重大贡献的员工，开拓新市场，节省成本，研发新产品等可另行多奖励虚拟股票。

　　2.高管及核心人员在公司内部因岗位调动，经董事会通过，未行权部分可作调整。

　　3.因工伤不能工作员工，已得到的虚拟股票不作调整。

　　4.不符合考核要求、触犯法律法规、严重损害公司利益等行为，导致的职务降低或解除聘用合同的可减少或取消虚拟股票。

　　五、虚拟股票激励实施中主要问题及改进方法

　　虚拟股票激励方案执行中，遇到问题是正常的，一定要用科学态度解决，合理保障虚拟股票激励方案顺利实施。在考核及实施过程中，严格按相关法律法规办，准备相应应对机制及时处理突发事项。具体需要注意的主要问题有：

　　1.虚拟股票从公司净利润中提取以现金分配给员工，公司净利减少股东权益也减少；实际支付时可能要大量现金，对于现金流紧张的公司有一定压力。因此在订实施方案时合理提取虚拟股票基金，增强现金流动性。

　　2.防止为多提虚拟股票基金，虚增销售及利润。做好公司业绩评价及内部监督，规范履行相应程序，坚持公开公平原则，使监督管理落到实处。

　　3.做好虚拟股票风险防范工作，分析因实行虚拟股票方案相关经营偏离常态原因，如销售增加净利却大幅下降，市场占有逐步减少，客户投诉增多等，解决考核中新问题及时做出正确的调整。

　　4.增加非财务指标考核，如：员工职业道德素质，与客户沟通能力，客户满意度，产品质量反馈，市场信息的收集，新产品研制，新市场的开拓等，将公司经营与员工个人收益密切挂钩，充分调动员工在公司经营中的参与度。

　　结语

　　虚拟股票激励方案要根据公司具体情况制定，当销售市场、公司内部等内外环境变化时，虚拟股票激励要相应更新，同时相应的标准也要变更。公司要以战略发展目标为依据制定虚拟股票激励方案，通过虚拟股票激励机制建立起公司利益与员工利益挂钩的共同的价值观和行为准则，全体员工努力工作最终公司及员工利益双丰收。

　　作者：吴振宇等

　　第2篇：探讨煤矿企业人力资源管理的激励机制

　　我国是矿产资源十分丰富的国家，随着国家加强对矿产资源的开采，越来越多中小型煤矿企业纷纷涌现，由于缺乏人力资源管理经验，导致企业经营管理存在许多问题，生产发展遭到制约，要从根本上解决人力资源问题，应当制定相应的激励机制，提高工作效率。

　　一、认识煤炭企业人力资源激励机制的重要作用

　　（一）企业的推动

　　近年来，随着我国的煤矿开采力度的加大，矿难事故时有发生，在国际社会造成一些不好的印象，因此，针对这一现状，煤矿企业需要高素质人才进行合理管理。所有的生产企业，都离不开人的管理，员工对工作的热情程度直接影响生产量，决定企业的成败。而要加强员工对工作的激情，则要采取适当的激励性措施，对员工的适当激励将会提高他们的工作能力与效率，不仅起到人力资源最大利用，更帮助企业提高生产量。

　　建立人员激励机制，在推动煤矿企业生产力的同时，也推动着员工工作能力的进步，推进企业文化的发展。企业文化通常表现在一家企业相对成熟的管理理念、管理体系，以及企业凝聚力上，人员激励机制在很大程度上增强员工凝聚力、员工默契度以及员工整体素质，因而诞生企业文化，并且保证企业文化能够强有力地持续成长，在推动企业生产的同时，提升企业员工素质的整体水平。

　　（二）煤矿企业人力资源发展的必要性

　　随着全球经济一体化进程的加快，企业越来越重视对人力资源的管理与开发，就我国的煤矿企业来说，人力资源的管理与国外同行业相比显得比较薄弱，国外较为先进的煤矿企业早在上世纪中期就对人力资源问题做出了研究与优化，并运用到企业当中提升员工的工作质量，大水平地提高了企业生产力。相比较，我国对煤矿企业人力资源管理的重视程度则不足，不仅起步落后，人力资源管理的观念也不太先进，无法建立更为成熟新型的人力资源管理体系。加之国内重视矿产资源的大规模开发，致使中小型煤矿企业如雨后春笋纷纷涌现，企业的实力薄弱，人员整体素质较低，直接导致许多煤矿企业面临人力负担沉重、陷入经营困难的问题。因此，煤矿企业应重视开发培养高素质的人才，加强人力资源管理，尤其应当转变人力资源管理的观念，重视人力资源的合理分配和利用。

　　（三）人力资源发展是煤矿企业核心竞争关键

　　随着我国对矿产资源开发力度的加大，煤矿企业竞争力在逐步增大，企业间的竞争最主要的是人才的竞争，人才控制企业生产量，人才之间的竞争直接导致企业的成败，所以煤矿企业要重视人力资源的管理，提升员工工作质量，提高管理人员素质，不仅做到人力资源利用率的最大化，同时保证自身在同类企业中稳定强势地发展。

　　二、煤矿企业人力资源激励机制普遍存在的问题

　　（一）盲目复制

　　煤矿企业重视生产量，对于人力资源的管理往往缺乏针对性，对成效见好的企业具有较强的模仿性，但往往是生搬硬套，不考虑自身的状况，这样非但达不到预期的效果，甚至可能出现相反的作用，带来负面的影响。因此，我国的煤矿企业在实施人力资源激励机制时，要杜绝盲目性，不同的生产类型需要制定不同的应对方案。人力资源管理的激励措施要根据员工的切身需求，包括调整薪资和岗位，提高福利待遇等方面。而企业进行激励的同时应根据自身的特性，组织员工进行培训，增强团队意识，这样一来既可以合理引导员工的工作积极性，又能提高员工整体素质，进而提高企业生产效率。

　　（二）对员工缺乏重视

　　煤矿企业往往重视生产，忽略员工的身体状况，甚至忽略员工工作所处环境的危险性，这样不但无法保障员工的生命安全，也在社会上造成不良的影响。员工的生命安全无法得到保障，导致员工注意力分散，工作质量降低，对生产工作中的细节会习惯性忽略，又进一步增加事故发生的可能性。因此，煤矿企业本身作为户外作业、员工工作环境较为恶劣的企业，更应当注重每一位员工自身的安全，合理安排员工工作时间的同时，加强施工设备的维护，既保障员工的生命安全，同时增加员工对企业的忠诚度，提高工作效率。

　　（三）缺少心理溝通

　　在煤矿企业工作的员工，由于长期处于阴暗的工作环境，心理上会产生压抑感，时间长了可能会出现一些消极的心理情绪，因此企业管理人员应重视与员工的心理沟通，高层与员工以更人性化的方式相处，时常询问员工的生活工作状况，定期进行体检，以人为本的企业文化，更容易深入人心，提升员工心理素质，提高工作质量。

　　（四）缺少得失比较

　　煤矿企业在人力资源管理中对激励机制的制定时，应同时设立奖罚两项措施，即正面激励和负面激励，员工如果只看到奖励，往往会缺乏一定的约束性，会更多追求数量，一些工作质量不一定能达到要求，如果企业仅仅对员工进行奖励，没有适当的批评惩罚，将会出现难以控制的质量问题，对企业的发展造成极大影响。

　　三、有效建立激励机制的方法和建议

　　（一）加强员工的企业管理培训

　　煤矿生产的工作环境较为险峻的，安全对于一家煤矿企业来说应当大过生产力，企业要保障每一位员工的生命安全，必须制定合理的培训计划，对员工的综合素质进行培训教育，提升他们的工作质量，提高安全意识，同时可以让员工在日常工作中养成良好习惯，做到真正的安全生产。同时可以制定以安全作业为标准的绩效考核制度，侧面增强员工的安全防范意识。

　　除了员工的生命安全，企业同时应当注重对员工的技能培训，对不同岗位的不同工作需要，可制定相应的工作须知，培养各个岗位的精英人员，加强对工作的熟练程度，老员工带新员工，最大程度地加快员工的入职时间，减少繁琐的集体培训，而注重各个岗位的专业技能强化，让员工做到各尽其才，极大程度提升了工作效率。

　　（二）建立具有针对性的激励体系

　　煤矿企业在做到合理分配人力资源后，应当制定相应的激励机制，通过绩效奖励带动员工的积极性，这样不仅可以提高企业生产效率，同时保证了安全生产。同样的，也可以制定相应的惩罚措施，有奖有罚，伸缩有度，最大化地落实人力资源的利用，减少一味追求量忽略质的情况。如图1所示为全面激励体系图。

　　煤矿企业不仅要对员工进行物质奖励，同时也要给予精神层面的奖励，以免导致员工过渡追求金钱物质，导致员工与企业自身的疏离，最终造成管理失控的局面。企业应当建立自身的企业文化，注重员工精神的发展，加强员工与企业间的相互依赖性，让员工全身心投入到企业，保障的人力资源的利用率。

　　（三）企业应当深入群众

　　煤矿企业要真正做到激励员工努力工作，提高经济效益，应当深入群众之中，各阶级领导以身作则，积极投入到实践当中，以同样的规章制度，严格地要求自己，在群众里树立起榜样，这样的方式将能够极大鼓舞员工，带动积极性。从思想层面上征服员工，才能从根本上提高生产效率，并且营造积极和谐的工作氛围。

　　（四）鼓励创新思维，汲取建设性意见

　　一个煤矿企业，里面任何一个员工、领导，都是这个大家庭的一份子，每个人都有责任为企业的发展做出积极贡献，上级领导应当善于采纳建设性意见，勇于创新发展，抛开旧思维、旧观念，积极地开展创新型建设，对于创造性建议予以鼓励与支持，共同提高企业生产效率，让企业走向成功。

　　煤矿企业应当首先意识到人力资源管理、建设激励机制的重要性，无论任何企业，都应注重人才的培养和利用，企业应分析自身存在的不足，改正盲目效仿的做法、重视员工生命安全、积极提升员工综合性素质，同时建立合理的激励机制，可以同时包括正面激励和负面激励，并且加强管理培训，做到人力资源的最大化利用、最优化分配，通过奖惩并存的方式提高员工工作效率，提升企业经济效益，从根本上解决人力资源分配不均等问题，做到员工企业共同成长和发展。

　　作者：郝蓉芳

　　第3篇：民营航空公司员工激励机制浅议

　　一、引言

　　中国民营航空发展历程简介：从1949年开始，中国飞机民用航空运输业开始起飞，发展至今已经经历了60多年的风风雨雨。而中国民营航空公司的起步，始于2003年国家支持我国民航业的市场化改革。

　　时间追溯到2004年5月，奥凯航空公司，作为我国首家被民航局批准的民营航空公司成立。国务院在2005年发布的“非公36条”，就是《国务院鼓励支持非公有制经济发展的若干意见》。在国家支持非公有制经济快速发展的大背景之下，即在2005年，中国民用航空局发布了《国内投资民用航空业规定（试行）》，完全支持鼓励民间资本进入航空业。随着民间资金的不断涌入，很多公司抓住机遇，相继有春秋航空、吉祥航空、鹰联航空、春秋航空、东星航空、西部航空等多家民营航空公司相继成立并开通了航线，不只是国内航线，有的公司甚至也开通了国际航线。但是，伴着多家航空公司的快速成立，民航业暴露出了空域资源紧张、从业人员特别是跟飞机相关的专业技术人员，如飞行员、机务员、签派员缺乏的问题。所以，从2007年7月份开始，中国民用航空局决定暂停新航空运输企业的受理申请。全球经济金融危机次年从美国开始席卷全球，导致我国很多公司，包括我国的很多航空运输企业也遭受到了巨大的冲击。国营运输企业有国家的巨额补贴尚能自持，而民营航空公司，由于没有国家的补贴，加之在恶劣的经济大环境下，东星航空、鹰联航空等民营航空公司不是没钱经营破产，就是被大公司吞并。2010年8月，“8·24”伊春空难发生，这就直接导致了中国民用航空局继续加强行政管控，特别是对于待成立的航空公司。因此，成立新航空公司这个大门又被关闭了三年。直到2013年5月，在国内国际局势发生好转的情况下，民航局批准了筹建青岛航空、瑞丽航空的申请书；在接下来的一年时间里有4家民营航空公司获批，这也就意味着第二次民营航空潮的开端。

　　二、民营航空公司员工激励机制现状及存在的问题

　　（一）现状分析。民营航空公司存在熟练人员不足、对各层次人员吸引力不足、奖励少处罚多、奖金受企业盈利状况影响大、福利少等问题。所以，对于民营航空公司来说，制定出一套完善的有吸引力、有竞争力的激励机制来说，是迫在眉睫的任务。

　　（二）存在的问题

　　1、工资偏低，员工福利较少。受限于公司成本控制，在人员工资方面，民营航空公司工资相对偏低，福利较少。一旦进入民企以后，如果没有很好的工资体系，导致工资说不涨就不涨，说降薪就降薪。利益分配随意性大，没有完整系统的分配体系。

　　2、奖励少、处罚多。由民营航空企业性质决定，工作方面的标准更高，奖励呈现少而小、处罚处于多而重的特点。往往是非常小的事情，人员就遭到重罚和严惩，使得员工人心惶惶，对公司缺乏归属感。

　　3、忽视员工的培训及成长。受制于公司运营成本要求，员工培训这块往往是缺乏的，甚至可以说是非常少。因为在民营航空公司，公司非常欢迎免费的、便宜的、赠送的培训。对于公司发展来说，较少的培训能够降低企业的运营成本，但长期来看，对公司的发展并没有好处，对员工的成长也不利。

　　4、奖金受企业盈利状况影响大。一般来说，民企不是国家的，不是地方政府的，在竞争中往往受到歧视。航班时刻也拿不到好的时刻，票价便宜，盈利较少，民企是在国企的夹缝中求得生存。而航空业又是投资巨大，利润稀薄的行业，这就导致了如果没有偏远航线的补贴，民营航空往往是亏损的，最终导致人员奖金不能兑现，没有年终奖，人员状态不好。

　　5、工作相对较累，容易使人员产生疲劳厌倦情绪。民营航空的企业性质决定了，在民航局规范的指导前提下，最大限度发挥人的效能。导致工作相对较累，容易使人员产生疲劳和厌倦情绪。

　　三、民营航空激励机制改进措施

　　（一）建立有竞争力的薪酬制度。此为民营航空公司的立足根本。没有建立良好有竞争力的薪酬制度，将会导致人员缺少积极性和主动性。拉开梯度，建立与年份挂钩的工资制度，这点也尤为重要，否则员工年年工资不涨，员工对公司没了期待，也就缺少了每年能够进步的动力。员工没有了动力，公司发展也不可能长久，以致不能在激烈的竞争中立于不败之地。

　　（二）建立明确的人员晋升通道。民营航空公司应该重视员工的职业生涯规划，首先应建立一套能上能下的制度，什么样的员工能够晋升，哪样的员工必须罚下。设立多重职业发展通道，为每一位员工搭建职业提升的梯子。建立技术通道和管理通道两条路，这对于不同岗位的人员来说也特别重要。两条腿走路，公司才能走得正、走得稳。通过拓宽员工职业发展通道，为每个有特点的员工在制度上搭建起职业发展的梯子，逐步形成个性化的职业发展体系。

　　（三）加大补贴力度，实行弹性福利计划。加强车补、饭补、夜班补、通信补贴、交通补贴等。补贴名目多了，员工能够感受到公司的关怀，提高了员工的工作干劲。补贴含金量高了，员工能感到心满意足。实行弹性福利计划，针对不同人员不同方面的需求，针对性地采取有效措施。航空业有一条理论可以指导这个实践，即马斯洛需求理论。马斯洛需求分为五个层次方面的要求，从低到高依次为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。比如，刚进公司的新员工对于前两种需要迫在眉睫，而对于老员工来说，不仅仅是前两种需要满足，可能这5种需要都能满足才行。另外，由员工心理援助专家随时随地为员工服务，削弱可能影响员工绩效的各方面因素，达到激励的目的。

　　（四）加大職员培训力度。培训对于员工来说尤为重要，对于公司的长期发展来说也非常重要。只有适合员工需要的培训才是有价值的，而只有建立完善的员工培训体系才能使员工培训工作走向制度化和规范化。企业界流传着这样一句话：短期看产品，中期看项目，长期看人才。重视人才，搞好人才培训是一项双赢的战略，企业受益，员工也受益。培训不能贪多贪数量，而是能真正培养出优秀员工、对员工提升对企业有帮助的高质量的培训。对于航空公司经营来说，对新员工和老员工的培训体系都显得尤为重要，因为这关乎航空公司的运行安全和管理水平。

　　（五）营造内部良性的竞争环境。竞争无处不在，在自然界如此，在人类社会，小到在公司平台，无不处处存在着竞争。营造出内部良性的竞争环境，对于公司的长期发展来说至关重要。恶性竞争，比如打击报复，采取恶劣手段，可能对公司一时有效益，但长期看来，恶性竞争往往使得公司竞争环境遭到破坏、人人自危，根本无心从事安全生产工作。良性的竞争就是大家比学赶帮超，人人以业务学习和水平提升为荣，以投机取巧和偷懒打盹为耻，这对于保证着大家安全出行的航空公司来说更为重要。

　　（六）科学人性化管理。民营航空很多都是家族式企业。形成现代化公司管理制度，避免家族式管理、作坊式管理是特别重要的议题。任人唯贤，而不是任人唯亲，对于提升公司管理水平，提高员工个人归属感和工作积极性来说，都是特别重要的。所谓科学人性化的管理，就是尊重关怀员工、满足员工的合理需求。只有这样才能使员工在公司有主人翁意识，真正把企业当作自己的“家”，为“家”发挥出自己最大的贡献。员工把公司当“家”了，企业在降成本、促增收方面的效果就会大大提高，自然就能促进达成公司效益提升的目标。

　　（七）充分发挥公司工会的作用。公司工会作为员工的权益机构，应该从员工权益到活动组织等都充分发挥人员的作用，建立活动基金，并使得员工活动基金真正能够用到员工身上，调动员工工作的积极性和加强员工对公司的归属感。工会不只应该作为吃饭活动的组织者，而是要真正的从员工角度出发，体现出工会作为员工权益的后盾职能。工会是职工之家，关心职工生活、提高职工福利是工会的一项重要工作。

　　民营航空公司的发展，有国家的支持很重要，但最终归根到底还是要靠人才的力量。公司只有聚集了人才，才能快速稳步发展。只有国家重视了、社会重视了、公司重视了，民营航空发展的脚步才不至于那么艰难，民营航空公司才能快速发展。从理论到实践应用，本文都做了浅要的分析。完善的激励机制的体系能够促进民营航空公司快速地发展。而民营航空公司怎样留住人才、激励人才仍是亟待研究的重要课题。

　　作者：陈震

　　第4篇：激励机制在小学学校管理中应用研究

　　在小学学校管理过程中，激励机制是一个很好的方法。因此，学校领导需要认真分析管理过程中出现的不足，制定相应的激励机制，以提高教师们的工作积极性。

　　1激励机制

　　学校管理激励机制，就是指利用一定的方法及管理机制，将教师对工作和组织的承诺实现最大化，同时促进教师自身的潜力被最大化挖掘，用于实际工作当中。学校管理激励机制在实际工作中的应用，建议遵循五个基本原则。首先，工作分配要适宜，即要考虑学校实际，更要根据每个教师的个人能力去分配适量的工作，超出其能力范围会打压工作积极性，分配过少又会造成人浮于事的问题。其次，激励要与绩效奖励配套，即要依照每个教师的实际表现和贡献给予对应的激励，不能受到个人情感或私交的影响，保证激励的公平性。第三，要提高教师的个人能力。激励的目的不仅仅是使教师全身心的投入到工作中，其还需要实现教师个人能力在这一过程中不断提升。第四，教学环境和条件的优化。

　　2小学学校管理中存在的不足

　　根据实际情况来看，在当前的小学学校管理中，存在的问题是比较多样化的，尤其实现对激励机制的渗透这一块，更是出现了诸多问题，导致学校管理工作难于达到预期的效果，造成学校的质量提升滞后。

　　首先，个人激励和团队激励存在较大分歧。在小学学校管理中，这两个方面的激励往往是分开的，这样的做法存在的最大误区就是对个人与团队的关系没有形成正确的认识。个人属于团队中的一个构成元素，没有个人，就没有团队，个人的进步和荣誉，与团队是分不开的。但是将个人激励和团队激励分开的做法，使得团队中的个人更加重视对个人激励的争取，进而造成团队内部的松散不和，使得对个人激励的追求阻碍了团队的进步发展。

　　其次，外部激励和内部激励相互脱离。外部激励主要是通过一些外部因素对教师进行激励，如物质激励。内部激励则更多倾向于一种思想和精神上的满足。从目前的实际情况来看，小学学校管理工作中更多的偏向于外部激励，对内部激励的重视程度较低，使得两个方面出现了相互脱离的情况。

　　最后，激励机制落实的公平性与协调性不足。公平性是指激励措施的实施要在公平公开公正的条件下进行，这和激励机制实施的五项原则是一致的。协调性是指激励机制的落实要在各个方面实现协调，不能出现厚此薄彼的情况。目前，对于教师的评判往往会受到人情关系的影响，并不能完全客观公正的做出判断，这必然会对部分教师造成冲击。

　　3小学学校管理中激励机制的渗透实践

　　3.1科学的目标导向力

　　目标是教师人生追求的价值取向。有效的目标，既满足教师精神需要有很强的牵引力，又在学校管理上有着极大的鼓动力。目前我们学校的青年教师约占50%，这些教龄不足五年的教师，他们都想把工作做好，希望早日成为一名合格的或者优秀的教师，都希望到领导的表扬及同行的称赞，但又不知朝何目标努力。此时，学校必须针对青年教师的特点，为他们指出具体的努力方向。为此，学校制定“一年入门、二年过关、三年合格、四年成熟、五年骨干”的目标，即：“一年入门”，能按常规和一般模式组织教学，全面进入教师“角色”；“二年过关”，过好常规关和教材关，担任班主任，熟悉班主任的常规工作，学会班级管理；“三年达标”，加强对教法、学法的研究，以提高课堂教学效率，提高教学质量；“四年成熟”，初步形成自己的教学风格，能胜任各年级教育教学工作；“五年骨干”，深化教材、教法、学法的研究，形成自己的教学特色，成为校级骨干教师。目标的导向让教师们知道自己的努力方向在哪里，通过学校提供的平台和自身的努力来达成既定的目标，从而促进教师的专业成长。

　　3.2统一个人激励和团队激励

　　个人是团队中的一部分，因此个人的发展进步和团队是密切相关的。所以在激励上，也应该加强个人激励和团队激励的统一，避免因为追求个人激励而损害团队利益的情况出现。具体来说，实现个人激励和团队激励的统一，需要做好以下几个方面的工作。

　　第一，合理确定个人共享与团队贡献之间的关系。贡献值是激励机制实施的一个主要考量指标，大多数情况下都是依照个人或是团队做出的实际贡献给予一定的激励。因此，要统一个人激励和团队激勵，就需要将个人和团队贡献之间的关系予以明确，由此得出一个比例，作为考量个人激励的指标。第二，明确个人激励和团队激励的主次关系。以往的学校管理都是将个人激励和团队激励摆在同等的位置，分别进行。因此要改变这一模式，将团队激励作为主体，个人激励作为从属，如此可以强化教师及相关工作的团队观念，增强其合作意识。第三，激励比例要适当分配。对于个人和团队的激励，在具体的激励内容上要实现适当分配，重主轻次，进一步提升教师及相关工作者的团队精神。

　　3.3同步外部激励和内部激励

　　外部激励和内部激励相脱离，造成了部分教师逐利化的问题。所以，必须要将两者同步起来，加强精神和情感方面的激励，让教师能够更多的从心里层面获得满足与激励，实现自身素养的升华。具体来说，首先，学校管理上可以适当减少物质方面的激励，将其转化为精神方面的激励。比如，对先进教师减少奖金数量，用事迹宣传的方式进行激励，即将教师的事迹在宣传栏、道德讲堂、校刊、微信等上公开展示，以此树立榜样典型，也可以实现心理上的激励。其次，要引导教师自身加强情感体验和精神激励，感受获得工作成果的喜悦。第三，积极争取为教师外出学习培训的机会，拓宽教师的视野，从近几年参加过市、省、国级培训或观摩的教师来看，他们的能力提升是物质激励无法达到的。

　　3.4加强激励公平性与协调性

　　在公平性方面，学校管理需要制定完善的激励机制，在实施管理时严格按照激励机制展开工作，切实做到赏罚适度、奖惩分明。首先，激励手段要公开，尤其是在物质激励上必须明确具体的物质数额。其次，考评标准要明确。最后，激励的执行应该公正严格，依据相关制度全面展开，避免出现违规情况。

　　在协调性方面，主要是加强对物质和精神、个人与集体这两个方面的协调，进一步提升激励机制的有效性和科学性，让教师切实在激励措施下提升自身的工作积极性和职业道德素养，并且不断强化自身的工作能力水平，以满足教育事业发展的需求。

　　3.5领导行为激励

　　领导行为激励是新的支撑点。校长应当是当之无愧的教师的教师，校长的模范行为本身就是一种直接的榜样和无声的命令，也是激励教师过程中最有效的心理动力之一。现代管理十分强调领导者要用人格力量去熏陶教师，以心理力量去吸引教师，以学术力量去影响教师，以学者风范去联结教师。这应当成为学校管理的最高境界，也应是教师积极性激励机制的理想模式。当务之急就是要加强校长的人格修养，以现代的品行和待人气度，显示教师乐于与你接近的个性吸引力；加强作风修养，以求实的作风和突出政绩，产生教师乐意跟你一起于事业的工作吸引力；加强理论修养，以自己科学而新颖的思维方式产生对教师的吸引力。

　　4结束语

　　综上所述，激励机制是小学学习管理中的重要手段和途径，有效的建立起科学合理的激励机制，不仅可以建立优秀的班集体，而且能够培养学生的自信心，有效缓和师生矛盾，增加彼此的了解、理解，值得推行和应用，从而促进小学教育水平的提高。

　　作者：李治平

　　第5篇：国有企业高管人员激励机制研究

　　引言：

　　企业高管激励机制已被证实对提高企业核心竞争力和长期经济效益有着至关重要的作用，自90年代已来，高管激励机制在国企中的应用由试点开始，现在已进入不断发展和探索的阶段。

　　一、国有企业高管人员工作特点

　　国有企业高层管理者与现代非国有性质企业管理者在本质上有相同的共性，即都为企业制定战略与方针，确保企业发展方向，与企业经营者共同为完成长期和短期目标而奋斗。但是由于国有企业性质的特殊性，国有企业高管人员不可避免地呈现出与一般企业管理者不同的特点，且其素质和能力的要求使得这一部分人成为市场上稀缺的人才资源。

　　1.拥有企业管理者和体制内官员的双重身份

　　市场经济下一般企业管理者是在竞争激烈的优胜劣汰中脱颖而出，从而能够担任企业经理人，其专业素质和能力毋庸置疑。而国企高管则并不是市场的选择，而是由上级或中央政府直接委派或任命。因此企业管理者的职责除了追求经济利益最大化，保护国有资产之外，“政治晋升”也是他们追求的重要目标。这种体制内的身份使得国企高管为了获得仕途上的晋升可能过分注重短期利益，而造成国企长期利益受损。

　　2.任期不确定

　　由于国有企业高管人员身份的双重性，他们的任期不是由签订合同明确，而是取决于上级政府的人事调动，因此他们在任期限往往具有很大不确定性。正是这种不确定性使得部分追求政绩的管理者可能过分短视，因为追求短期利益往往能快速提高业绩评价绩效评估。

　　二、国有企业高管人员激励机制的主要形式

　　目前，我国国有企业高管人员激励机制的主要形式有年薪制，股票期权激励，管理层回购等，旨在使管理人员作为经营者的利益与国有企业所有者的利益趋于一致。

　　1.年薪制

　　年薪一般由两部分组成：基本薪酬和风险收入。基本薪酬是高管人员的固定收入部分，基于企业发展规模、经济效益以及同地区职工人员的平均工资，旨在保障高管的基本生活水平。风险收入是年薪制中起到激励作用的关键因素，取决于当年企业增长速度和经济状况，但是也可能同时导致部分高管人员注重短利。

　　2.股票期权

　　股权激励是一种长期的薪酬激励方式，相较于年薪制的即期收入，它通过赋予高管人员对股票的剩余所有权，使其成为企业所有者，并从企业所有者角度出发，为企业谋求利益最大化。股权激励的一般形式是赋予高管一定的权利，约定在一定时间内以约定价格回购企业一定数量股票，再差价卖出以获得这部分差价收入。股权激励能最大限度激励高层人员努力工作，为企业创造更大利润，促进企业长期发展。

　　三、国有企业高管人员激励机制乱象

　　1.高管绩效薪酬评价体系不合理

　　已有研究表明，高管人员绩效薪酬即风险收入与绩效脱钩，敏感性不高。原因有如下：首先绩效薪酬作为可变收入所占比例很小，高管对这部分收入不够重视，因此绩效薪酬的激励作用也就大打折扣。其次由于考核过程不够科学合理或者人为操控，会造成这部分收入变动幅度很小，使得绩效薪酬反映企业经济效益和管理者能力的愿景流于形式。风险收入薪酬评价体系的不合理降低了管理人员的工作积极性，会让他们觉得无论怎样最后的薪酬都基本固定，这样不利于企业的长期持续性发展。

　　2.国有企业高管与一般职工薪酬差距难以解决

　　虽然随着我国市场化改革的进程，国有企业中员工收入的平均分配主义还未解决，这也大大降低对管理者的激励作用。根据调查显示，2001年管理者年收入低于10万元的占89%。此外政府还规定管理者收入不得高于一般职工平均收入的3-5倍。这样的薪酬阶梯很难对管理者为企业创造财富的工作态度起到激励作用。此外，薪资差距的多少才能合理激励高管工作积极性也是一个值得思考的问题，

　　3.国有企业高管的任命具有行政化倾向

　　由于国有企业高管具有企业经理人和体制内官员的双重身份，在其任命过程中，政府还是拥有委派的绝大多数权力，高管在国有企业和政府部门之间流通的现象也很常见。虽然国企高管不像传统的政府部门人员，但其晋升路径和仕途发展都与上级政府关联紧密。因此部分“官员型”高管可能会为了迎合上级，利用大量人力物力精力来维持和协调与政府部门的关系，这会侵占企业用于发展的资源，不利于企业利润最大化发展目标的达成。

　　四、对策与建议

　　1.完善国有企业公司治理模式

　　一个完善的公司治理结构包括股东大会、董事会、监事会和管理层，以及协调他们的权利和责任使之相互制衡，保证企业的正常经营和发展。董事会是企业实际执行者，一方面受股东大会委托，代表全体股东权益，确保企业长期可持续性发展；另一方面，还要委托筛选管理者。要完善公司治理模式，首先提高监事会地位，使其高于董事会，对企业业绩进行评价和监督；其次增多独立董事在董事会中的席位，利用其独立性和专业素养防止高管滥用职权为自己制定薪酬。

　　2.建立并完善科学的绩效评价体系

　　在现代经济体制中，一般企业的管理者的绩效薪酬都能直接由公司业绩和经济效益反应。而国有企业的特殊性质使得大多数国企处于垄断行业或非完全竞争环境中，企业业绩又通常取决于市场环境和政府政策，使得管理者的绩效薪酬与企业业绩脱钩。并且在评价管理者能力时过分注重品德修养等，非但不能激励工作积极性，还因为忽视管理者的经营水平和努力程度而不利于国有企业利益最大化。因此亟待建立并完善一套科学的绩效评价体系，将管理者的绩效所得与企业业绩挂钩；还要对市场环境变化因素保持敏感，合理科学地评价企业经营业绩。在挑选管理者时也要把经营能力放在衡量的第一位，使人事任命逐渐市场化，为国企注入更多的优质的新鲜血液。

　　五、结语

　　目前高管薪酬激励机制在我国国有企业中仍处于不断探索和总结的阶段，要想真正实现高管薪酬在国有企业运营和发展中的激励效果，还仍需不断完善和改进以及相关政府部门的监管。我相信随着国有企业改革化的进程，高管薪酬激励机制将会发挥更独特的作用，为国有企业注入更多活力。

　　作者：武敏纯