在对农村中小金融机构的监管上，监管当局和行管部门制定了若干监管规则和指导意见，但一些规章制度执行效果欠佳，农村中小金融机构也觉得“身体不适”。出现如此局面，与监管理念、监管政策及监管行为上的误区有一定关系，农村中小金融机构的监管亟待深层“破冰”。监管当局和行管部门应对此认真反思，解决好六大监管问题。

　　解决好“涉农信贷”问题，克服“好高骛远”倾向

　　扶持“三农”是农村中小金融机构义不容辞的责任，但在对农村中小金融机构信贷监管上陷入了“商业信贷与政策业务共赢”的误区：先是监管部门提出“两个不低于”，即涉农贷款增量不低于上年、增速不低于各项贷款平均增速；后是行管部门提出“两个不低于”，即当年到期贷款本金和利息收回率不低于98%。

　　而当前农村小额信贷及农民信贷需求发生了新变化：一是小额农贷需求量大大减少，二是农民长年外出务工或改变通讯方式，贷款本息很难按期收回。这一切让农村中小金融机构在信贷管理中陷入两难境地，要么干脆不放贷款，小心翼翼不突破监管红线；要么不把监管红线当回事，迫使不少农村中小金融机构弄虚作假。

　　对此，应坚持从“三农”信贷实际需求和农村中小金融机构资金实力出发，充分尊重农村中小金融机构在信贷投放中的主动权和客户选择权，减少行政命令，消除“闭门造车”带来的不切实际的信贷考核指标；同时，监管当局和行管部门应通过政策“窗口劝导”、提高涉农不良贷款容忍度等方式，调动涉农信贷积极性。

　　解决好“岗位轮换”问题，克服“走马观花”倾向

　　没有严格的岗位管理制度，就难以杜绝农村中小金融机构不良贷款案件的发生。为了减少案发率，提高内控水平，监管当局出台了《关于加强案件防控、落实轮岗、对账及内审有关要求的意见》等管理办法，对农村中小金融机构重要业务岗位、轮岗年限、轮岗方式进行了明确规定，如委托会计轮岗不超过2年，轮岗率100%；基层营业机构负责人轮换不超过3年；一线临柜人员轮岗不超过1年。

　　这种指引在具体执行中走形变样，执行效率不高：一是现有员工年龄老化，队伍整体素质不高，给员工轮岗带来困难。二是基层管理人员变动过频，增大了信贷工作盲目性以及贷款回收的难度。三是靠轮岗来杜绝案件和提高内控能力，属于“事后诸葛亮”，不能防患于未然。四是基层高管与员工对频繁轮岗颇多微词，抵触情绪大，影响工作。

　　为此，对岗位轮换应坚持从有利于工作、有利于管理的原则出发，监管当局不应做硬性规定，而应把防范案件和提高内控水平的重心放在督促农村中小金融机构坚持制度的设计和落实上，并督促其加大稽核检查力度，做到案防关口前移，防微杜渐，消除“马后炮”行为。

　　解决好“条块监管”问题，克服“政出多门”倾向

　　当前，主要有两个部门负责对农信社监管：省联社负责日常业务监督与指导，监管当局负责经营合规与风险监管。由于双方立足点不同，在具体监管事务中政出多门，造成某些监管措施相互抵触，也使基层农信社陷入两难境地。如对农信社监管评级，行管部门侧重经营成果评价，监管部门侧重经营风险评价，导致评定指标不同、标准不一，其结果大相径庭，行管部门评级结果往往高于监管部门评级，使监管评级缺乏应有的作用。

　　为此，省银监局与省联社应坚持增进监管效能原则，充分沟通协调：首先，在监管理念上形成共识，以促进农信社稳定发展为目标，形成监管合力。其次，在监管政策上应相互融合，避免抵触，增强监管活力。再次，在监管行动上保持默契，确保监管激励与处罚尺度一致，增强监管效力。

　　解决好“审慎监管”问题，克服“越俎代庖”倾向

　　监管当局应秉承“管风险、管法人、管内控，提高透明度”的监管理念，不能偏离监管方向，出台影响农村中小金融机构自主经营的指引或意见，应遵循资金“趋利流动”的经济规律，让农村中小金融机构按照商业化经营原则，自主选择资金投向。

　　然而在现实中，监管当局却存在“越俎代庖”倾向，如“三大工程”、“两个不低于”、空白乡镇金融服务全覆盖等等，政策色彩浓烈，农村中小金融机构虽然明知亏损，却不得不按照相关规定执行。这些政策指引既背离审慎监管初衷，又加大了农村中小金融机构的经营压力和负担，还让其产生抵触情绪。如此，一些农村中小金融机构不得不阳奉阴违，采取调账等弄虚作假手段迎合上级。

　　为此，监管当局应摆正位置，学会换位思考，转变监管理念，做到“有所为有所不为”，把监管精力和工作重点放在非现场监管上，放在信用社风险预警和管控上；减少对农村中小金融机构经营决策和经营行为的干预，把一切经营决定权交给农村中小金融机构，杜绝一切不切合实际、掣肘农村中小金融机构经营发展的政策指引或办法，充分发挥农村中小金融机构的经营自主权，使其大胆灵活地开展经营活动，全面提高经营效益，增强抗风险能力。

　　解决好“所有权缺位”问题，克服“官办”倾向

　　现有农村中小金融机构一直没能摆脱行政化窠臼，特别是农信社，虽历经改革洗礼，却没突破“官办”怪圈，行政色彩浓厚，所有权问题悬而未决。

　　改制后的农商行名义上实行了股份制管理模式，但农商行到底属于谁，经管管理者为谁负责，仍处在“说不清、道不明”的混沌状态。所有制不明晰，改制就无法彻底，也难以真正展现活力。比如改制后的农商行，由于所有制缺位，高管人员的选拔由省联社安排，难以形成有效的激励约束机制。可以预见，过几年信贷资产风险和其他风险又会越累越大，最终难免陷入经营“泥潭”。可见，农信社改制核心在于解决所有权归属问题，建立产权明晰的法人治理结构依然是改革的重中之重。

　　对此，当前农信社改革应大胆突破所有制限制，打破“不伦不类”的尴尬局面，引进民间资本，成立私营业主或信用社员工控股的民营银行，彻底解决农信社以及改制后农商行（农合行）的所有制缺位问题，厘清经营权责，从而增强农村中小金融机构的责任感、危机感和使命感，进而增强其凝聚力和向心力，并产生源源不断的创新动力。

　　解决好“贷款规模管理”问题，克服“信贷供需脱节”倾向

　　当前，农村中小金融机构信贷投放除受存贷比控制外，还有央行信贷计划控制，这种“按月季分计划”的贷款管理模式对农信社信贷投放造成不利影响：一是与农村信贷季节性需求脱节。农信社信贷投放具有明显的季节性，农业贷款大都集中在上半年，尤其集中在一季度。这种脱离“三农”信贷需求实际的贷款计划控制，影响了农贷的及时有效投放。二是与农信社全年经营目标脱节。受央行计划制约，导致农信社出现“有规模无项目，有项目无规模”的尴尬局面。加之农信社存贷比普遍偏低，再受规模制约，“有资金”与“不能放贷”的矛盾更加突出，农信社整体经营效益受到影响。

　　对此，央行应根据农信社信贷供需特点，坚持方便农信社信贷投放和提高效益的原则，增强贷款计划管理弹性：一是按年确定新增贷款规模，使农信社保持信贷主动性和灵活性，实现贷款规模、贷款项目与贷款资金配套。二是按新增存款确定新增贷款规模，增强农信社抓存款的积极性。三是以存贷比确定新增贷款规模，增强贷款规模管理的时效性和针对性。四是以经济区域确定新增贷款规模，允许本市各县农信之间信贷规模进行有效调剂，促进区域整体贷款供需平衡。作者：莫开伟，李江权，蒋宏斌，本文来自《农金纵横》杂志