第1篇：分析体验式教学法在酒店人力资源管理课程中的应用

　　一、体验式教学法核心观点

　　（一）基本含义

　　结合构建主义学习理论而言，真正的学习是让学习者自觉主动的接受知识，而并非被动接受的过程，体验式教学法主要以构建主义学习理论为核心观点，强调学生在教育过程中主体地位，表明一些教学活动要围绕学生综合情况进行开展，借助有效的教学手段激发学生对学习的兴趣与动机，培养和提高学生批判性思维，进而逐渐形成个体独特的学习风格。

　　（二）教学功能

　　相比于传统教学方式而言，体验式教学法具有很大的优势：第一，体验式教学法改变了传统教学方式单一化，实现酒店人力资源管理教学体系的创新，在新型教学体系中，教师和学生在教学活动中的角色都得到了改变与创新，教师与学生共同参与到教学活动中，地位平等，使得学生完全参与到学习活动中，引发学生主动式学习，进而有效提高学生学习主动性。第二，教学方式灵活，这种灵活性丰富了教学内容，使得学生在实践中学习与思考，有效提高学生的创造能力和思维能力。第三，体验式教学法在实际应用的过程中可以营造轻松、和谐的教学环境，利用情景创设融合学生情感与行为，使得学生体会到学习的乐趣，并在情景中发表自己的观点与意见，及时发现问题并解决问题，进而提高学生的综合能力。

　　二、在酒店人力资源管理教学中引入体验式教学法的客观要求

　　（一）学生学习要求

　　郭沫若说：教育目的是培养学生自主学习能力，使得学生自己研究，用自己的头脑来想，用自己的眼睛来看，用自己的手来做这种精神。对此，体验式教学法可以有效激发出学生自我学习动机，结合自身学习情况和需求选择、组织、建立专属学习体系，利用不同学习情境采取相对应的学习策略，进而完成教师指派的学习任务，进而达到自我完善的目的。

　　（二）教学目标要求

　　酒店人力资源管理教学目标除了提高学生管理理论知识之外，要提升学生自我管理能力与综合素养，形成正确的价值观和人生观。根据教学目标的要求，在传统教学体系的基础上，教师要引入體验式教学法，创新教学评价，重视学生相关专业能力、情感态度以及思想观念等方面的评价，将结果评价与过程评价有效的结合在一起，进而不断完善和优化教学评价体系，实现教学水平的提升。

　　三、体验式教学法在酒店人力资源管理教学中的应用途径

　　（一）丰富教学内容，落实教学理论

　　在进行人力资源管理教学的过程中，为了提高教学效果和教学质量，教师要重视学生实践能力的培养与提升，打破传统以“教”为核心教学方式，强调学生在教学活动中的主体地位，将学生的“学”作为教学核心，对此，学校要增设实训课程，其中主要涉及到课内实训、课外实训和毕业综合实训，从学生入学开始循序渐进的培养和提高学生专业能力，通过亲身体验的方式提高学生创造能力、实践能力与终身学习思想，进而达到教学的最终目的。为了提高教学效果，利用理论课、实训课同步的方式，实现二者结合，提高学生专业综合能力。

　　（二）创新教学方式，提高教学效果

　　在进行人力资源管理教学的过程中，教师要将理论教学和实践教学有效的结合在一起，在学习理论教学后，要利用以下几种实践方式进行完善，使得学生在实践中理解和体验理论知识，以达到酒店人力资源管理的最佳效果。

　　第一，案例教学法。案例教学法主要将案例纳入到教学活动中，通过对案例的讲解分析、探究、讨论等方式完成教学任务。例如，在教学中，以微软公司的人力资源管理为例，总结微软人力资源管理优势，拓展学生知识视野，提高教学内容的针对性，进而有效提高学生分析问题和解决问题的能力。

　　第二，情景模拟法。情景模拟法只要是根据教学内容和教学重点，创设社会生活情景，引导学生进行角色扮演，在实践过程中得到教学直观感受，进而帮助学生解决实际生活中遇到的问题。例如，在《员工招聘与录用》教学中，教师可以将学生分成两部分，分别角色扮演应聘者与招聘者，同时做好招聘组织、宣传等工作，开展模拟招聘，锻炼学生实践能力。

　　第三，走出校园，与企业接轨，要选择恰当的校外实习基地与学生的课程学习对接，使得学生能够利用寒暑假和课程实习的机会以及在专业理论教学结束后，及时对企业进行实地参观、见习等实习考察活动，全方位地感知人力资源管理的工作。

　　从本学期开始，我们结合况开启订单培养模式，在合适的时候根据企业需求安排学生去到企业实践，在实际工作中学习成长，将平时在校学习的东西迁移活学活用到工作中去，在实际工作中存在的困难和疑问既可以求助企业的同事，也可以跟老师沟通即使加以解决，事实证明以市场需求为导向的教学才是有生命力的。

　　此外，在课程的理论教学中可以根据需要聘请相关单位的人力资源主管进行专题演讲、座谈、答疑、等实践活动。在与专业人士交流的过程中，学生会被各种真实的案例所吸引，会跳出书本，了解在工作中遇到实际问题的解决办法和处理方式。这种方式不仅保证了学生与社会专业人士之间的交流和沟通，而且能够让学生随时掌握行业的最新动态。

　　最后在教学过程中我们会结合所学开展各项社会调查，我校地处珠三角，酒店服务业发达，为专业学习提供了较为方便的条件，在实训课的开展过程中，涉及到一些不同类型的企业招聘需求，以及人才供需的趋势在区域内的不断变化，通过社会调查将书本上的理论知识和本区域企业的实际现状结合起来，我们的教学接地气了，也更有针对性和实际意义了，学生在学习的过程中有的放矢能学以致用，那么他的学习动力和积极性会越来越强。

　　（三）重视环境建设，强化教学管理

　　在进行酒店人力资源管理教学的过程中，为了符合用人单位对应岗位用人标准，要增设人力资源管理实验课程，与理论知识紧紧贴合在一起，使得学生将系统化的理论知识运用到复杂的实验环境中，针对实际问题灵活运用解决策略，完成人力资源管理任务，其中主要涉及到招聘甄选录用、人力资源规划、人力资源培训与开发、绩效考核、薪酬管理、员工关系管理等内容，在丰富学生理论知识的同时，提高和强化学生实际动手能力，进而达到教学的最终目的。

　　本文通过对体验式教学法在酒店人力资源管理教学中的应用研究，在分析体验式教学法核心观点和客观要求的基础上，提出丰富教学内容，落实教学理论、创新教学方式，提高教学效果、重视环境建设，强化教学管理等有效措施，不断完善教学体系，进而发挥出体验式教学法的教学价值。

　　作者：胡荣

　　第2篇：我国高星级酒店人力资源管理问题及对策研究

　　酒店业是劳动密集型产业，其人力资源管理相比其它行业更为繁琐和复杂，加上酒店工作时间的特殊性及工作内容的繁重性，如何实现酒店人力资源的最优化管理受到了国内外专家的重视。国外对于酒店人力资源的管理集中在战略人力资源管理和人力资源管理创新两个方面。如Rosabeth（1983）得出任何企业都需要一种战略人力资源管理过程，去帮助他们适应对柔性和创新所产生的需求“战略奇迹”的速度。国内对酒店人力资源管理的研究始于徐栖玲等（1994）首次将酒店人力资源管理与高校人才培养相对接，强调高校旅游管理专业人才的培养应当注重“三基教学”。之后相当长的一段时间我国对酒店人力资源管理的研究甚少，但随着酒店在经济发展中的作用日益明显，酒店人力资源管理又重新得到了学者的重视，如熊一坚等（2012）对经济型酒店人力资源的开发的探讨。近年来我国高星级酒店人力资源管理出现的问题日益频繁和严重。因此，深入了解我国高星级酒店业人力资源管理现状及存在的问题，认清影响高星级酒店业人力资源管的关键因素，采取有效的人力资源管理方法就显得尤为必要。

　　1高星级酒店人力资源管理存在的问题

　　1.1员工受教育程度偏低，服务质量水平不高

　　酒店行业入职门槛较低，部分酒店甚至对一线服务人员的年龄及教育程度呈现出零要求现象，长期以往导致我过星级酒店业员工受教育程度普遍偏低，学历结构不合理，学历层次普遍偏低，高星级酒店业不例外。

　　1.2员工离职率较高，人才流失严重

　　酒店员工离职率高，早已成为困扰酒店人力资源管理者的心头病。高离职率不仅给酒店人力资源管理者的工作带来了巨大的压力，增加了酒店人力资源的人员招聘、培训等管理成本，同时也给酒店行业的长期发展设置了高的壁垒。

　　1.3人力资源管理队伍整体素质不高

　　我国酒店管理教育历史短，教学条件及师资水平有限，但是我国酒店业却发展迅速，管理者素质提高滞后于酒店发展的速度。现在许多酒店的管理者仍然运用传统的管理模式，忽略了酒店人力资源管理的多元性，追求管理环境的稳定性，忽视创新和变革。管理者只靠议论、估计、总结这类经验方法已经远远不够只掌握简单的定量管理技术，是无法适应酒店未来人力资源管理的发展需要。

　　1.4员工对酒店业认识不够，对岗位待遇要求过高

　　当今社会还有很多人对酒店行业的工作性质存在误区，尤其是对高星级酒店部分工作岗位存在偏见和歧视。他们认为，酒店工作和工厂里面的流水线工作相似，不要动脑筋，只是简单的体力活。另一个怪区是酒店服务行业的社会认可度较低，但员工对工资、休假、奖金等薪酬福利待遇要求很高。

　　1.5薪酬体系不均衡，没有有效晋升机制和激励管理方式

　　我國星级酒店的基层员工的工资普遍处于地区基本工资水平，员工的工资几乎只有基本工资和全勤奖两大部分构成，导致员工工作的积极性和主动性不强。同时我国大部分高星级酒店在管理人员的招聘上重外部招聘，轻内部招聘，重外貌和年龄，轻能力和技能。缺乏对员工激励方式的研究和探讨，导致企业员工对工作失去动力，对自身在酒店的长期发展更是缺乏打算和努力。

　　2高星级酒店人力资源管理的对策

　　2.1加强员工流失的控制与管理

　　做好员工招聘环节的管理和控制，关心员工的成长和发展，重视员工的自主意愿。酒店对员工的流失可以制定相关的制度，运用合理的法律手段来约束员工的离职行为，使员工流动有法可依，还可保障酒店的利益。管理者还应当不断提升管理水平，根据社会的发展，调整自己的管理方法，学习其他酒店的经验，尽量做到科学决策、合理分工、有效控制。

　　2.2建立完善的薪酬体系，实施绩效管理

　　首先员工的工资能够处于市场经济正常水平，避免他们轻易辞职；其次对于基层服务人员、中层管理人员和高层管理人员分别实行不同的薪酬体系和晋升标准，让员工感受到酒店对他们的鼓励和关怀；最后还可以让员工参与到酒店薪酬的设计当中，集思广益，制定更加切合员工自身发展和需求的薪酬体系。

　　2.3坚持以人为本的理念，重视员工培训

　　人力资源管理的最根本点就是以人为本，以人为本的管理理念，体现了现代人力资源管理的精髓。酒店还应重视优秀员工和管理者的选拨与培训，尤其是中低层次管理者的选拨与培训。为员工提供适当的教育、培训、轮岗和提升等发展机会，让员工看到未来的美好希望。

　　2.4注重酒店文化建设，增强员工的归宿感

　　好的酒店文化具有强大的号召力，聚集优秀人才，减少人员流失。加强酒店文化建设的同时，要不断改善员工的工作环境，体恤员工生活，让员工感觉酒店就是自己漂泊在外的家，自己的温暖港湾。酒店管理者要经常关心员工的工作、生活、情绪，帮助员工，使他们能够以轻松、上进的心态在酒店工作。

　　3结论

　　高星级酒店是酒店行业的开拓者和领军人，人力资源管理的规范化和有序化是整个酒店行业健康持续发展的有利保证。高星级酒店既要看到自身相比中低星级酒店在人力资源管理方面的优势，同时在进行人力资源战略调整和转型时，也要根据酒店自身的市场和消费者群体的定位特征，结合所在城市的用工与招聘情况，以人为本，兼顾好个人利益与集体利益，协助员工制定职业规划，提升服务质量，实现酒店长期稳定的健康发展。

　　作者：蒋利衡

　　第3篇：全季酒店人力资源管理研究

　　1.酒店人力资源概述

　　人力资源是酒店中最基本、最重要、最宝贵的资源，只有人才能使用和控制酒店的其他资源、物资、资金和信息，从而形成酒店接待能力，达到酒店的预期目标。酒店人力资源管理就是恰当地运用现代管理学中的计划、组织、指挥、协调、控制等职能，对酒店的人力资源管理进行有效的开发，利用激励使其最大限度发挥积极性的一种全面管理。

　　2.人力资源管理在酒店中的作用

　　2.1进行科学合理的招聘录用

　　一个酒店的启动首先是人力资源的启动，为确保生产活动当酒店内部人力资源缺乏时就需要从外部招聘人才，为酒店的发展及时补充合格的人力资源，实现酒店内部人力资源合理有效的配置。从另一个角度来讲，是确保人员的个体素质和群体素质的保障。

　　2.2进行有效的员工培训

　　培训活动是酒店活动的重要组成部分，主要包括酒店文化的培训、酒店方针的培训、行为规范的培训、专业技能的培训、对工作责任感的培训。培训目的是使酒店保持旺盛的发展势头，为酒店的发展输送合格的人力资源，现在的培训工作已系统化，强化了目标性、制度性。

　　2.3制定合理的绩效考核制度

　　绩效考核是对组织或个人的工作成绩和效果进行全面的考察与核定的程序、方式、方法的总称。绩效考核无疑是酒店进行人力资源管理的一个非常重要的工具。运用得当，员工的工作热情高，酒店凝聚力强，市场竞争力强；反之，则会造成员工满意度低、人才流失、酒店效益下降等严重后果。绩效考核是激励机制的需要，是人力资源的核心，是通过对员工的工作能力，岗位适应性，工作责任性，完成工作质量和效率等目标的考核。

　　3.全季酒店集团人力资源管理的问题

　　3.1企业文化建设不够深入，片面追求经济效益

　　商业模式可以模仿，唯有一支具有战斗力的、能持续执行战略的团队，以及它背后的文化，是无法模仿的。企业文化的建设是长久之计，只追逐短期经济效益带给企业的只会是不断出现的负面影响。虽然全季在发展过程中很早就提出了以全季酒店在概念上秉承儒家“五德思想——温、良、恭、简、让”的企业文化，然而其在发展过程中对于企业文化的建设仍然停留在简单的外在形式，根据近几年的报道和新闻显示，全季酒店在扩大加盟的同时仅是在收费是较为积极，后期并没有帮助加盟店进行先进的管理，导致许多加盟店怨声载道甚至退出，试问如果全季真的做到了深入加强自身的文化建设，又怎么出现这些对于自身品牌具有极大负面影响的事情呢？

　　3.2企业管理理念落后，忽视人才团队建设

　　一方面，全季在管理过程中多采用陈旧的管理方式，如主要通过扩大会员量来提高入住率，然而随着互联网的发展，网络口碑对消费者的购买行为具有更强的影响力，CNNIC2009年的一份调研报告则表明，中国有41.1%的网民在购买每个商品前都会阅读在线评论，26%的用户购买大多数商品前都会阅读，只有17.9%的用户表示购物前从不看在线评论；有43.3%的人认为线上消费者评论是其购买决策前最看重的因素，其次才是亲人朋友意见，占比34.7%，认同专家意见和知名网站记者评论作为最重要决策参考的用户总和只有18.6%。另一方面，管理者对人力资源管理的重要性认识不够，监督不到位，产生了管理混乱，上述问题产生的原因主要是人力资源管理不到位和优秀人力资源短缺造成的，归根结底是全季对人力资源管理的不重视导致的。

　　3.3绩效评价体系不健全，缺乏有效监督

　　全季绩效管理的发展是伴随着酒店的发展已经有十几年了，其绩效评价体系已经形成一定的规模，但在其发展过程中仍然有许多问题，这些问题影响了全季绩效评价的完善，也对酒店今后产生了一些不利影响。主要问题有三点：第一，绩效考核的管理过程不够重视，全季的绩效评价是一种自上而下的评价体系，总公司制定标准，各分公司执行。但在执行过程中具有机械性，不考虑自身特点和员工反馈意见，缺少灵活性，忽视了过程。第二，短期的绩效评价与公司长期规划脱节，在全季旗下的酒店绩效考核中往往由于过度重视经济效益，只关注考核的结果，从而忽视了考核的本质目的和企业文化的管理。第三，绩效考核人员能力不足和考核标准不科学，全季的一部分考核人员只是照搬书本知识，没有结合自身实际，从而没有真实反映全季的绩效。

　　3.4培训过于流程化，应变思维僵化

　　全季和国内大多数酒店一样，在培训中重岗前和操作培训，轻管理服务技能、理念培训。并且由于流程化的培训制度，忽视了员工个体差异的培训需求。企业只简单做好新员工入职培训，在岗员工业务操作强化培训、新技能培训。但是却忽略了对管理者技能的系统训练，更不注重加强对所有员工企业理念方面的培训同时，在培训中出于对成本的考虑，多数采取讲授法和示范法，但因为讲授内容空洞、知识老化、操作技能落后，致使员工产生抵觸情绪，培训效果得不到保证。

　　4.全季酒店人力资源管理的建议

　　4.1深入加强酒店文化建设，提高核心竞争力

　　当今社会已进入了品牌和形象的消费时代。良好的企业形象一旦树立，就会成为企业的无价之宝。它不仅会产生巨大的经济效益，还会产生巨大的社会效益。而酒店形象的打造，离不开酒店文化建设这个基础。通过建立良好的酒店文化，我们可以找准自己的市场定位，生产适销对路的酒店产品，提供满意周到的酒店服务。从而吸引更多的回头客，以实现酒店经营的最终目的。并且酒店文化的建设不应只停留机械的物质文化上，更重要的是将酒店文化深入每一个人，作为服务型企业的酒店只有自身的文化打造好，才有立足之本。全季酒店在酒店文化打造过程中，首先要做到整合价值理念，明确酒店经营目标，要从管理层开始做起，突出酒店文化的重要作用：其次，要强化酒店文化的核心内涵，文化是精神层面的体现，酒店文化建设中应从物质延伸到精神、制度，很多项调查证明一个有社会责任感的企业，员工更具工作热情，并且客户也更青睐与这样的公司合作；最后，全季酒店应在保持自身特色的基础上，借鉴国内外经验，只有建立自我品牌才是长久之路。

　　4.2加强员工培训对策

　　酒店的培训应该是一种全员式的培训，全员即上至总经理下至一线员工。培训对象应该包括酒店各个部门，各个岗位的所有员工。酒店在安排培训时应该根据酒店的实际情况采用合适的培训方法。培训方法应让员工由被动转为主动参与。要将以前培训师或者主管人员单纯的示范转变为员工主动参与进来，与培训人员一起互动，以增强员工实际操作能力，最终达到预期的培训效果。酒店要找出員工感兴趣的培训方法，制定与其相符合的培训策略。培训内容应从基本技能的培训转为综合性的培训。现代酒店发展要求的是全面型的人才，要在掌握基本工作技能的基础上，多了解其他方面的知识。比如餐厅服务员，如果能掌握一些饮食搭配、菜品营养成分等知识，就能更好地为客人提供个性化的服务。酒店要以员工的培训需求为导向，制定与酒店发展相符合的培训计划。

　　4.3培训注重科学性，提高应变能力

　　员工的培训有利于适应不断变化的客户需求和组织发展，以及提升员工的企业认同感和归属感。现阶段大部分酒店的管理者和员工培训首先要做好理念培训，一方面理念的培训有利于管理者和员工不断适应新的变化，另一方面这也有利于增强企业文化的认同感。其次，在培训过程开始前应首先进行培训分析，确定培训的方向，有针对性的对管理者和员工进行分类培训。最后，在培训的方法上应多采用先进的培训方法，提高受培训者的实践能力和动手能，如采用情景模拟法，培养员工在面对一般事件和紧急事件时的不同处理能力，从提高整个酒店的服务质量。

　　4.4完善绩效考核体系，加强公司制度监管

　　人力资源管理中的绩效管理在整个企业的发展中具有承上启下的作用，完善企业的绩效考核体系对于经济型酒店的发展具有重要意义。首先，企业不仅要重视绩效考核的结果，更应重视过程，企业应制定明确的绩效考核反馈制度来保障考核的全过程真实有效。其次，总公司在要求旗下公司严格执行绩效的同时，还应根据自身特点制定适合自己的绩效标准，既要保证绩效考核的长期性又要企业各个时期不断发展的短期利益，实现两者的均衡。最后，尊重人才，广纳贤良，实行内部培训和外部招聘联动的方式，不断提高绩效考核人员的能力水平，从而保障绩效标注的科学性和实用性。

　　作者：王健

　　第4篇：我国酒店人力资源管理应用研究

　　随着经济全球化趋势的不断加强，尤其是中国加入WTO以来，我国的国民经济和旅游产业快速发展，酒店业随之迎来了蓬勃发展的新时期。为了达到国际水准，国内酒店努力完善硬件设施，据国家旅游局发布的数据显示，截至2014年一季度，国内有五星级以上的酒店759家，占全国酒店数的60.8%。与高档豪华的硬件设施相比，加强管理突出酒店特色，提升服务品质才是酒店竞争的核心，关系到酒店的生存与发展。

　　一、我国酒店业人力资源管理的现状

　　打开国门以后，国内的酒店业震撼于国外酒店高档的环境设施，致力于改善硬件条件以达到国际标准。这在国家有利政策的扶植下，只要实力雄厚并不难做到，但当硬件条件基本拉齐，以此提升利润空间的做法陷入“瓶颈”之后，酒店的管理者们意识到酒店之争实则是员工素质之争，高素质的员工才能提供高品质的服务，只有靠提升管理突显服务特色，才能打通利润上升的“瓶颈”，于是酒店业把工作重心转移到了人力资源管理与开发上来。

　　纵观我国酒店业的现状，无论其规模大小，实力强弱，人力资源管理作为酒店业重要的软件条件总体上发展相对滞后，还存在很多普遍性的问题。比如，酒店员工普遍学历层次较低，薪酬两极分化严重，中低层员工工作强度大，报酬低，积极性不高，对企业忠诚度差，人员流动频繁，管理成本高。这些问题如不及时解决会逐渐把酒店拉入慢车道，如果能够从根本上得到解决则可以使酒店的服务质量、品牌价值、盈利状况大为改观，赶超国际标准有很大的可提升空间。

　　二、我国酒店业人力资源管理存在的问题及原因

　　（一）管理人才匮乏，管理观念陈旧。我国酒店尤其是民营酒店，现代化的人力资源管理理念和优秀的管理人才普遍匮乏，这主要表现在：1.人力资源部力量薄弱，地位不高。很多酒店的人力资源部由原来的人事部转变而来，但仅是名称的改变，工作性质和工作内容并没有发生实质性的变化。人力资源部为了应付频繁的人员流动，招聘与培训新员工成了日常的主要工作，而改进员工绩效，开发员工潜力的工作少之又少，没有真正地发挥人力资本的开发功能，因此在行政部门中的地位不高。2.人员结构设置不合理。我国酒店业员工的整体素质和学历层次普遍偏低，餐厅、厨房和客房，基本为高中学历，近三成的员工是初中及以下学历，大专和本科寥寥无几，硕士以上学历和有留学经历的员工通常在高级管理层。这是因为受传统观念影响，大学生普遍认为做服务员与自己的学历不相称，所以当实习结束，如果选择留在酒店工作，他们更倾向于管理岗位。3.人力资本投资和开发意识不强。人力资源之所以被看成人力资本主要因为它的可增值性，而这种增值效应需要不断地对其进行再投资，即再培训和再教育。98%以上的酒店员工表示入职后并没有受到过正规、系统的培训，在这一点上，我国酒店业的投入显然是不足的。对酒店而言，员工流动频繁已经让酒店承担了高额的人力成本，不愿意再承担成本高、见效慢的培训与开发费用，普遍执行“拿来主义”。

　　管理观念的陈旧使得酒店对人力资源认识不足，还停留在成本与利润的博弈上，忽视了人力资源的可增值性特征，因而不能从人力资本开发与增值的角度进行管理，人力資源部也就失去了其真正的意义。

　　（二）稳定性不足，流失率居高不下。酒店业人员流动频繁是普遍现象，主要原因还是用人机制落后。服务岗位技术含量低，胜任人员多，出现供大于求的状况，管理岗位则因专业人才不足，很难形成自己的核心竞争力。一线的服务岗位，通常要求形象佳，外语好，有良好的沟通能力和应变协调能力，这种条件在低学历层次中本来就难招，加之工作强度大，工资低，激励性不足，使得员工流动就更为频繁。1999年中国旅游协会曾对部分酒店人员流动的情况做过调查，“工资福利”“个人发展”“学习知识”“成就感”“人际关系”是员工离职的主要原因，占84.32%。可见在知识经济社会条件下，酒店员工不仅看重工资福利，更看重知识的学习和未来的发展，而这恰恰是酒店的人力资源管理最易忽视的地方。

　　（三）激励机制失效，两极分化严重。在酒店服务岗与管理岗的比接近8：1，但是在薪资上相差悬殊。在深圳，酒店的高级管理岗每月可拿到过万的薪水，而服务岗只有1000多元。薪资水平低，工作强度大，看不到未来的发展和希望是员工离职的主要原因，而人员流动频繁使酒店不愿意花更多的时间和费用于基层员工的培训和激励上。长期不痛不痒的小恩小惠使员工很难将个人发展与酒店发展捆绑在一起，因此看不到希望，积极性不高，久而久之形成恶性循环。

　　（四）文化氛围薄弱，员工忠诚度不高。很多酒店每半年就要换一批服务人员，这种频繁的人员更换是造成酒店文化氛围弱，员工忠诚度低的主要原因。企业文化传承出现断层，没有人向新员工展现企业价值观、经营理念和言行示范，员工对于酒店的理解基本来源于规章制度，这使酒店文化拘泥于条条框框，生硬而无生机，员工感受不到来自集体的关怀和温暖，荣耀和自豪，使个人发展目标与酒店发展目标出现分歧，对酒店的忠诚感降低。很多酒店急于解决服务人员更换频繁的问题，大批使用在校中专生和大学生实习，这虽然大大降低了人工成本，缓解了岗位压力，但是实习生本着实习迟早要离开的想法并不能融入企业文化，没有从根本上解决员工的思想问题。

　　三、改善我国酒店业人力资源管理的对策

　　（一）制定科学的人力资源规划。酒店的竞争就是服务质量的竞争，优质的服务需要优质的员工，这就要发挥人力资源规划的宏观调控作用，为酒店的战略发展提供充足的人才储备。酒店的人力资源规划必须紧密围绕发展战略，突出酒店特色，在用好现有人员的基础上科学地预测酒店未来的人力资源供需状况，系统地指导员工招聘、培训等其他人力资源管理工作，以“养、育、留”来代替“裁、招、补”，重点开发员工的潜能，做到人岗匹配，确保酒店时刻都有数量充足、质量优良、结构合理的人力资源。

　　（二）完善招聘制度，优选招聘渠道。招聘工作通常是酒店人力资源管理的重头工作，招聘的重点和难点在人力资源的两头，一是高级管理人员的招聘。有着丰富的酒店管理经验、敏锐的市场洞察力、先进的经营理念的高级管理者是酒店发展的核心力量，通常通过猎头公司或者行业内挖掘可以获得。二是基层工作人员招聘。为了保证基层人员的稳定供给，很多酒店与职业学校或高校的酒店旅游专业取得联系，以实习生补足岗位空缺，一定程度上缓解了用人紧张的难题，但只能作为一种应急措施而不能是主要措施。因为实习生并不能把未来的职业发展与酒店发展捆绑在一块，这不利于酒店文化的建立与传承，亦不利于酒店的长远发展，长久之计还是要变被动招聘为主动招聘，专注培养酒店内部的优秀人才。

　　（三）加强员工职业生涯管理及员工培训。现代化的酒店管理倡导员工与酒店的共同发展。处于竞争激烈的社会，员工不仅关注薪资待遇，更关注学习知识和能力提升，青年员工或者择业余地大的员工这方面的需求更为迫切，酒店应认真分析员工的需求，制定合理的职业发展计划，加强员工培训，帮助员工实现自身价值的提升。现代化酒店管理必须摒弃狭隘的拿来主义观念，把岗位培训放在酒店生存和发展的重要位置，制定一套长期的人力资源开发计划。一方面加强职业技术培训，倡导以兴趣选择岗位的理念，使员工明确自己的晋升路径、发展空间，力求达到正规化、实用化、优质化；另一方面加强对员工的社会教育、创新教育与适应性教育，全面提升员工的素质。定期为员工进行职业评估，以确定下一步的职业发展，当员工的个人发展需求在企业发展的过程中得以实现，员工就会产生强烈的归属感和忠诚感，愿意为酒店多做贡献。

　　（四）优化考核体系，完善激励机制。现代化的酒店管理需要着力解决物资资本和人力资本合一运作的酒店模式问题，其核心就在于能否有效地开发和利用人力资源的潜能，推動酒店的快速发展。这就需要完善酒店的绩效管理，结合薪酬激励做好绩效评估，配合培训工作提升员工素质，持续改进整体绩效。

　　酒店的绩效考核可以根据员工岗位和职位不同，采用关键绩效指标法，从工作的数量、质量、成本和时限四个角度实施多级绩效考核。这一过程中要鼓励员工积极参与绩效管理，注重绩效反馈对员工绩效的改进作用。为了稳定员工，酒店应该确立内有公平性、外有竞争力的薪酬政策，避免出现同工不同酬的现象；在公正、科学的考核体系下，依据员工的贡献和能力进行收入分配，从待遇、发展机会、利益共享、股份上给予员工最大的政策倾斜；增加绩效工资在工资总额中的比例，使员工的工资随绩效进行合理浮动；给予员工自我管理的主动权，以“福利菜单”的方式多元化满足员工的不同需要；对员工节省花费的资源进行返点奖励，鼓励员工的节约行为；以物质激励和精神激励相结合的方式肯定员工对酒店的贡献，让员工感受到来源于工作的挑战性和成就感。

　　（五）构建企业文化体系，营造良好的工作氛围。酒店文化是酒店的全体员工在长期的工作中共同形成、共同遵守的文化共同体，是酒店发展的源动力，亦是员工的精神支撑，可以在无形中规范和约束员工的行为，营造良好的工作氛围，增强企业的凝聚力，提升员工对企业的忠诚感。酒店塑造企业文化要树立品牌意识，提升服务品质，注重员工形象，形成酒店特有的核心价值观。酒店的领导层要发挥模范带头作用，积极宣传，形成共识，让品牌价值被酒店全体员工所共享。在团队内部提倡合作精神，开展积极有益的团队合作和集体竞赛活动，营造互助互爱的工作环境。领导者还要关注每一位员工的需求，把员工放在最喜爱的、最合适的岗位上，特别是知识型员工，只有员工对未来的发展产生认同，才能充分地发挥自己的潜能。

　　四、结束语

　　酒店业是我国经济浪潮中不可缺少的一朵浪花，它不仅推动了经济发展，同时也解决了我国大量劳动力的就业问题。酒店的竞争就是高素质人才的竞争，唯有从根本上解决人员的管理问题，才能塑造酒店的服务特色，在竞争中持续发展。

　　作者：刘博等

　　第5篇：酒店人力资源管理存在的问题与对策

　　一、目前酒店業人力资源管理中存在的问题

　　1.酒店员工流动现象严重

　　随着我国经济的不断发展，国外的大量投资以及旅游业的快速发展，带动了我国酒店行业的快速兴起，加上国家和地方政府对于旅游业服务业的支持，每年政府都会在酒店行业投资大量的资金。但是经济市场的逐渐稳定，酒店已经由之前的供不应求变成供大于求，这就导致原来被视为高薪产业的酒店行业迅速的变为普通服务业，高素质的人才的薪水也是逐渐降低，失去了原先光彩，这就导致了大量的高素质人才跳槽到别的行业中去；与此同时，对于普通酒店服务人员而言，酒店这个行业属于服务业中比较辛苦的行业，需要24小时不间断的提供服务，最底层的服务人员工作辛苦的同时薪水也比较低，这些种种现状导致了我国目前酒店行业员工流失现象严重。像是在北上广等发达地区，酒店员工流动率会达到40%，这个数据是非常恐怖的，不利于酒店的稳定发展。

　　2.不注重员工的培训

　　当前酒店服务人员数量多，服务意识不完善，职业素质参差不齐，工作效率低下，这些方方面面都会阻碍酒店的发展，而要想妥当的解决好这一问题，酒店对员工进行工作培训就显得尤为重要。但是当前的酒店不注重员工的培训，只注重眼前的利益。培训是一项长期的、动态的、系统的工作，一方面是由于员工流动较快，人员做不到稳定，培训的效果很难达到满意。另一方面酒店的培训方案和培训方法已经跟不上时代的潮流，像是传统的“师带徒”就是一个令人诟病的培训方式，必须更新培训方式，对于所谓的“师傅”不见得能带出好徒弟，对于酒店管理者也不见得不需要培训。

　　3.酒店对员工的激励不足

　　在当前竞争如此激烈的酒店行业，谁抓住了核心，谁就能立于不败之地，而所谓的核心便是“人才”。高素质的人才会对酒店的管理方式、文化理念、服务要求起到突破创新的作用，因此吸引、利用和引进高素质人才将是酒店持续发展的保障，但是目前酒店缺失员工奖励机制，这无疑与引进高素质人才的道路背道而驰，面对目前酒店工作压力大、薪酬待遇低、劳动强度大这一现状，酒店奖励机制的缺失也是目前酒店人员流动率居高不下的原因。

　　二、提高酒店业人力资源管理的对策

　　1.酒店人力资源对员工高流动现象的应对策略

　　首先酒店要加强对人力资源管理工作的认知，转变过去对人力资源的轻视，明确人力资源在酒店发展中的重要性。人力资源作为酒店发展不可或缺的因素，具有主观能动性和增值性，人力资源也是酒店文化、酒店理念贯彻和执行不可或缺的一部分，对于优秀的员工，更能够深刻具体的贯彻酒店文化和酒店发展理念，具有更加专业的服务态度，因此酒店要重视对人力资源相关工作的支持以及加大投入力度。

　　除此之外，要高薪聘用高素质的酒店管理人才。人才是目前竞争如此激烈的酒店行业的核心，要调整人才招聘的要求，要重视员工的工作经验、工作技能、服务态度、性格品行等方面，放宽对人才的要求，吸引更多的专业人才。

　　2.增强酒店人力资源培训机会

　　当前酒店服务人员数量多，服务意识不完善，职业素质参差不齐，工作效率低下，这些方方面面都会阻碍酒店的发展。而要想妥当的解决好这一问题，酒店对员工进行工作培训就显得尤为重要。首先通过培训酒店员工可以明确酒店服务的目标和要求，统一员工的工作标准，同时还可以使员工明确酒店服务的内涵，加快工作效率，这对于减少顾客投诉也是大有好处，只有通过酒店统一对员工安排特训，才可以在短时间内提高服务人员的服务意识和职业素质。

　　3.搞好内部激励政策

　　好的工作状态不仅需要员工有着专业的职业态度还需要酒店内部设置奖励政策来激发员工动力，研究表明，好的奖励政策能够多激发员工20%-30%的能量，这个能量是巨大的，也很好的说明了奖励政策的潜力。同时只有在奖励政策的企业，员工才能够发挥自己的主观能动性和激发自身创造力，酒店领导要重视内部奖励政策，抓住员工的心理需求才能为企业创造更多的价值，与此同时，也能够降低员工的流动性，稳定酒店的人员配置。

　　三、结束语

　　酒店的高速发展必将出现很多问题，而这些问题归根到底需求酒店从内部人手，像是酒店人力资源管理暴露的问题便需要酒店转变以往的对于人力资源的看法，重视高素质人才的引进，而如何采取有效的措施吸引人才，留住人才是现阶段酒店人力资源管理面临的一个重大挑战。

　　作者：张光伟

　　第6篇：我国酒店人力资源管理问题及对策分析

　　酒店业是劳动密集型行业，酒店业的竞争是服务产品的竞争，服务产品的竞争归根到底是员工素质的竞争。提升酒店的竞争力与酒店人力资源管理密不可分。高新国在《酒店人力资源管理常见的几个误区》一文中提出：“酒店企业的兴旺以人为本，酒店的正常运作，服务质量的高低，酒店竞争力的高低，酒店人力资源管理起着关键的作用。酒店人力资源管理一直是酒店企业经营管理者特别重视的一点，如何稳定员工队伍，最大限度发挥员工积极性，如何保证酒店的服务质量水平，如何提升酒店的整体竞争力，如何在旺季与淡季时增加经营管理的弹性等一系列问题都是酒店人力资源管理工作的范畴。”在知识经济时代，人力资源是酒店保持品牌优势，竞争优势，成本优势的动力资源和关键所在，更是一项着重长远，收益丰厚的关键所在。

　　1酒店人力资源的基本特征

　　1.1季节性

　　酒店行业的季节性导致酒店在人力资源上也有季节性。因为人力资源是为酒店服务的，它若不配合酒店行业的季节性，那就会给酒店带来很多的麻烦，不论是资金上还是人员上的麻烦。比如在酒店旺季时，酒店会因为缺少人员，导致酒店的服务质量下降，酒店的品牌影响力也会随之下降。如在淡季人员过剩，会给酒店带来不必要的劳动成本。因此，酒店人力资源在这方面起到了至关重要的作用。

　　1.2供需不平衡性

　　目前我国酒店业发展速度较快，需要培养专业人才，才能跟上酒店业的发展速度。然而酒店业的发展速度与专业人员的培养速度的进度不一致，专业人员的培养落后于酒店的发展速度。导致酒店业专业人员的供需不平衡。

　　1.3结构不合理性

　　以研究对象酒店来看，目前大部分普通管理人员是从一线员工提拔起来的，虽然有丰富的实战经验，并不是专业的管理人员出身，没有系统专业管理理论去支撑他们的实战工作。另外酒店的层次结构不合理。酒店业招聘员工的要求不是很高，要求的专业程度也不高，因此，导致出现酒店内某些职位与能力不匹配现象。

　　2酒店人力资源管理存在的主要问题

　　2.1管理机制不合理

　　2.1.1激励机制不合理

　　酒店业在经营发展的过程中，酒店管理层只注重酒店的发展，忽视员工的个人发展；注重员工的个人管理，忽视对员工的培训开发；重视酒店本身的利益，忽视员工的个人利益。由于酒店的管理人员全身心地投入如何提升营业收入，实现上级给予的工作目标，完全轻视了员工的个人培养；注重员工对酒店的奉献，忽视对员工个人的需要等。这样，酒店员工看不见个人发展的空间，缺乏成就感和归属感。从而员工的积极性与创造性发挥不出来，工作效率降低。

　　2.1.2员工培训机制的不合理

　　酒店内零培训现象存在，培训周期缩短。由于酒店工作人员流失率相对较高，酒店为了应对基层员工的高流失率，缩短了对老员工培训周期，对新进员工的专业培训次数减少或有些员工甚至没通过培训就直接让其上岗。这种快餐式的培训或零培训的方式带来很多弊端，员工尚未了解酒店情况或尚未积累足够的工作经验，酒店工作的职业素养尚未学到就匆忙上班，降低工作效率，影响整个酒店的服务质量。

　　另外，酒店的培训方式单一和老化，培训理念单调。当前研究对象酒店对新员工一般采取讲座式的培训，缺少互动，达不到预期的效果。对新员工的岗前培训仅靠老员工的带领，其效果完全依靠老员工的工作态度。如果老员工的态度好，新员工就能在最短的时间内掌握相关技能。反之，如果老员工态度不端正、消极怠慢，新员工会感到不知所措。这样的培训理论非常的落后，远远不适合现代酒店业的发展，给酒店带来诸多的方面影响。

　　2.2人员流动大

　　目前国内本土酒店业创新意识较弱，大部分都是照搬西方的管理体系，但未得其精髓，员工得不到合理的提升，得不到合理的福利与待遇，员工就想通过跳槽来达到自己目的。员工队伍稳定性较弱，即存在基层操作服务型员工流动率过于高的问题。这是我国酒店业目前存在的普遍问题。

　　据了解，在该研究对象酒店中一线员工流动率最为频繁，酒店的一线员工比较少，加之酒店福利待遇相对较差，而劳动强度很高，劳动时间较长，往往导致熟练的老员工跳槽率过高。

　　2.3信息沟通反馈机制不合理

　　有效的信息沟通机制有助于酒店管理层加强对员工的了解，以此来改善与员工之间关系。如该酒店就发生过新进一批实习生，酒店人力资源部组织每月开一次座谈会，了解相关的信息。在座谈会上，管理者鼓励实习生尽情发言，实习生把信息反馈给人力资源部，人力资源部再反馈给每个部门的经理。在表象上酒店是有改进，可是导致了各个部门的管理者对实习生产生了意见。这样的反馈信息的方式是不正确的，不仅没对工作方面有好的改进，还导致了上下级的矛盾。

　　2.4员工缺乏幸福感

　　大部分本土酒店不重视员工幸福感，只重视公司的利益。在研究对象酒店有类似的事发生。酒店中餐部临时接到一单生意，顾客比较多，酒店员工人数是不够为这些顾客服务。酒店管理层不想错过这次机会，就想通过各种方法找人上班。因此，中餐主管就打电话通知休假的员工回公司加班，并告知不回来加班的员工，以不按公司安排进行处理。无论是从精神上还是物质上，员工们都是不满意的，员工们的幸福感更无从谈起。

　　3酒店人力资源管理对策分析

　　3.1采取新型方式进行激励

　　奖惩激励要民主、分明。在实施激励的过程中，要做到公平、公正、全面。很好的把握激励机制的尺度，才能有效地调动酒店员工的工作创造性和积极性，从而提高工作效率，提升酒店的服务质量。实施分层激励，提高酒店员工的积极性。对高层次管理人员的激励，物质的激励和精神激励要兼顾，特别是精神激励；对基层员工的激励，应注重放在职业培训和物质激励上。采取新型的激励方式，目的是满足当今社会员工的需求来降低员工的流失率的主要方法之一。

　　3.2交叉培训克服季节性人员问题

　　一家酒店由多个部门组成，且部门间的工作时间是不同的，一天内部门之间的忙碌时间也是不一致的。在这种情况下，我们要把员工资源充分利用起来，调动不同部门之间的员工的积极性。

　　如在酒店处于淡季情况下，部门与部门之间的员工互相交叉培训，这种培训应是专业上的培训，而不是走流水线，走过场。酒店客房部与餐饮部的忙碌时间分别是8：00—15：00与17：00—21：00，在这种情况下，餐饮部在缺人时，就可以向客房部调动员工来帮忙。客房部在忙的时候，也可以向餐饮部调动员工来帮忙。当然，这也是要员工自愿的前提下，算加班时间。这样就不会出现在忙的时候，因缺少人员而导致酒店服务质量的降低。一方面一些员工在经济上得到满足，解决了某些员工对原职位的厌烦，另一方面解决了酒店临时缺人的情况。

　　3.3加强信息沟通能力

　　信息沟通的效率高，有利于酒店及时掌握企业营运状况和酒店中发生的事情，信息共享程度增强，有利于信息传递的及时性、真实性和可靠性，不会出现信息阻塞和信息漏洞的现象，更不会出现酒店内部信息的乱传，信息不对称现象。

　　酒店内部网络信息技术的完善有利于酒店人力资源的管理，有利于酒店信息的沟通。当今社会，信息技术发展迅速并廉价，酒店可以通过完善内部网络，充分利用网络资源，加强酒店员工的沟通，以便提升酒店的管理水平。一方面可将酒店营运信息分享，员工能及时了解酒店劳动生产率、企业的营运情况、利润等信息，使员工正确评价自己的利益与企业利益之间的关系，增强酒店凝聚力，提升管理效益；另一方面，员工可以在网络上进行交流、讨论和学习，进行知识共享。

　　3.4提升酒店员工的幸福感

　　一家良好发展的酒店应当是使酒店内大部分员工获得最大额度的幸福。从这个角度来看，酒店在追求发展的同时应该兼顾酒店员工的幸福感，这应是酒店与员工共同成长的过程。

　　酒店可选择将工作丰富化和扩大化，减少员工对工作的厌烦感。工作扩大化就是将员工岗位工作范围扩大，责任增加。在员工最初的工作内容的上，丰富工作的内容，提升工作内容的技能和技术含量，使工作内容的多元化、丰富化，从而使员工从原来单调乏味的工作状态中解脱出来，让员工的工作内容加入一些新鲜血液，让员工感到新鲜感、具有挑战性。

　　另外还可以丰富文体活动，增强员工的幸福感。酒店可以通过开展文化、体育等活动，舒缓员工的压力，锻炼员工体魄。引导积极生活方式，培育集体意识，营造谐和向上的工作气氛，增强员工的幸福感。

　　4结语

　　酒店业对人的管理，虽然看似简单，其实是很复杂的。要想酒店的服务质量与服务产品有很好的发展，酒店人力资源部门就必须要引起足够的重视，要想通过酒店的服务质量与服务产品吸引顾客，酒店人力资源管理是关键之一，要处理好酒店的人与物，人与人的关系，协调好各部门之间的关系。面对酒店业的相对强烈竞争，每个酒店都应从各自的实际出发，有效地激励员工、对员工进行交叉培训、加强信息沟通能力、提升员工的幸福感，创建合理和谐的工作氛围，给酒店带来最大的利益。

　　作者：唐玮等