第1篇：浅谈三元复合驱试验站基层班组管理

　　班组管理是企业管理的一个缩影，相对于人体，如同人体细胞，班组管理的好坏和优劣从根本上影响企业的效益、形象、发展前景等方方面面。对于油田基层班组班站而言，做好班组管理工作不仅仅是指挥生产、衔接生产、服务生产，还有更繁重复杂繁琐的问题就是人员的管理。人员的管理面临着许多阻力和困难，包括怎样消除班组内部上下級和同级员工因工作导致的矛盾，消除工作中的惰性；怎样实现班组管理现实、可行、有效的民主化，从根本上和实际上提升班组的积极性和凝聚力；怎样增强对本质工作的责任感，培养良好的大局意识等等。下面将一些广泛性的问题分别探讨一下。

　　1.消除员工的不平衡心理，克服班组的惰性毒瘤

　　基层班组，特别是油田生产的基层班站中，工作的正常运行不仅需要班站长的指挥和协调，更需要员工主观能动性的配合。在实际生产工作中，油田基层单位的工作不同于其它某些类型的企业。比如说有的企业有严格的流水作业程序和任务分配，通过一定强度的传递将生产任务分配到不同的车间、不同的班组直至个人，个人的工资收益与本身的重复性作业有紧密的联系。在油田基层班站中，除了必须的生产状态变更或递进是需要班组长分配生产任务，更多需要员工本身是否积极的参与和投入到生产运行的维护中，是否将工作的责任担负起来，是否具备作为班组集体一员的荣誉感和使命感。这不仅取决于员工个人的能力、素质、修养，取决于上一级或更上一级的管理制度和体制，还取决于班站长的管理方法和管理策略，且后者对调动员工积极性和责任感有更强的促进作用和深远意义。

　　在实际工作中，生产任务和工作任务的特点是繁琐，既然存在“繁”和“琐”，就必然存在工作任务和工作完成量的不均衡，这就不可避免的存在人与人之间的不平衡心理甚至是攀比心理。比如在三元液注入过程中，设备需要变更运行状态，切断或接通工艺流程，电力系统和机泵系统的运行等一系列活动需要人员操作和维护，这一系列工作的每项具体任务需要班站长将任务分配给个人，集体协作来完成工作任务。这个任务的分配过程当然是必要的，但必要过程的存在同时也导致另一种矛盾的积累。任务的分配不可能完全绝对的公平和均衡，更不可能完全迎合个人的特长或爱好，这样，个别人就会有想法：“为什么每次最脏最累的活都让我去做？”“为什么最危险的工作总是安排给我？”不存在制度上细化的分工，这个分工只能通过班组管理来完成，通过班组长管理的手段和策略来平衡这种不平衡。如果，当问题和矛盾存在并慢慢积累时，必然会增加管理的阻力甚至导致工作的脱节，上下之间的执行力就会荡然无存。如何消除这种不平衡心理是每个班组管理者纠结的问题，即使存在表面上消除攀比心理心态的策略，付诸实施也必然表现的差强人意，不可能面面俱到。所以从根本上解决问题，班组管理者就必须加强与下级之间的沟通，促进下级员工之间的沟通。除班组正式的、制度程序化的交流途径外，还需要班组或班站的管理者积极的引导、鼓励非正式的交流，这种交流可以由别的任何层面引申到工作层面，进而和谐人与人之间的关系，活跃工作的氛围，使员工不再拈轻怕重，挑三拣四，增强班组的凝聚力，培养班组成员的和谐心态。有了好的心态和氛围，员工的积极性和创新能力就会同时被激发，班组管理的阻力才会消失。

　　2.细化绩效考核制度，杜绝“钻空子”的行为

　　企业管理制度的核心在于人员管理。完善的绩效考核制度可以有效提高员工的工作积极性，在规范员工基本行为的基础上突出榜样的力量，奖惩分明，达到以点带面、先进带动落后，最终提高班站的整体水平。

　　现阶段实际的班组绩效管理方法存在诸多不足之处，亟待完善。绩效考核，是与生产工作和工人收入紧密挂钩的，既然使用绩效考核管理，就需要考核生产工作的方方面面，不能有遗漏。如果绩效考核的片面或不全，就会导致员工的不满情绪，还会导致钻绩效考核空子的现象发生。所谓钻空子行为，就是部分功利心较重的员工认识到片面绩效考核所侧重的方向，一方面用奖励的侧重点指导自己工作的侧重点，针对奖励奖金多的工作拼命做，另一方面对绩效奖励未涉及的工作不重视，久而久之，不良的工作心态成为一种风气，从而在大局上影响工作的开展和执行。

　　绩效管理是提升班组精益化管理水平，调动员工工作积极性的重要途径。绩效考核制度是必要的，同时绩效考核制度的完善更是必要的。奖金考核，就要全面覆盖员工的工作，肯定员工的工作，尊重员工付出的劳动，不能因为员工的默默无闻而忽视，细化每一条考核制度，让班站员工真正做到心服口也服。在油田班站管理中，将绩效考核落到实处，真正做到“公开、公正、公平”。绩效考核制度在把日常考勤、连班作业、班站临时增加的工作内容纳入考核的基础上，将考核内容进一步细化。考核内容应以班站日产工作为依据，将日常工作量化，用数字说话，建立透明化的绩效管理制度，不断更新完善奖惩制度，把奖惩与绩效管理、规范管理紧密结合在一起。

　　3.标准化管理班组，强化监督和管理力度，提高班组整体素质

　　班组管理需要有层次的实现标准化。首先，要积极完善班组建设体制，建立健全班组组织管理，进一步明确班组管理责任，形成符合标准化的管理体制和层次。其次，把各个班组的建设工作有机整合，减少不必要的重复设置，保证班组与班组之间管理信息的对称。实现班组管理民主的标准化，对班组民主管理的内容、方式从组织上落实，从制度上保证。通过每天早会、班前讲话、每周例会等形式，鼓励班组的成员参与生产决策，广泛征求合理化建议，并不断改进和完善员工意见反馈体系，最大程度发挥班组成员的积极性、主动性和创造性，使班组每一名成员都能敢于发言，畅所欲言。

　　提升班组管理的整体执行力，从根本上要提升每名员工的技术水平和基本素质，技术水平的提高是必要的，拥有良好的基本素质和修养也是必不可少的。强化教育，就是在提高员工工作能力的同时，也要培养员工的责任心和大局意识，不要总是斤斤计较个人得失，消除员工的自私心理心态，真正认识到班组和企业的荣辱与自己系系相关，培养奉献精神和服务精神。

　　4.结论

　　我们一直在谈讨在倡导在号召“以人为本”，首先要确立这个“本”究竟是怎样一个“本”，这个“本”应该掌握怎样一个度。在油田基层生产中，不仅需要将人的“本”与生产和工作协调好，同时也需要将人的“本”与班组的进步发展串联起来。做好班组管理，必须能够做到标准化管理和决策，细化各种制度和规范，做好员工的交流沟通工作，创造出和谐向上且富有凝聚力的班组氛围，从而促进班组和企业的共同进步。

　　作者：毕庆东

　　第2篇：探究创新班组管理确保安全生产

　　班组是现代企业最小的行政细胞。班组是具有管理和执行双重职能的特殊组织。对上，班组是上级指令的执行机构；对下，班组是一线作业人员的实际管理者。因此，一个企业班组管理的好坏直接影响该企业生产效率和企业发展的前景，更有甚者，班组的管理是影响企业成败的关键。在对班组管理的模式研究之前，我们要探析班组管理的根本目的是什么？本文认为，班组管理的根本目的是安全生产，班组主要职能是生产，而生产的前提是安全，如果没有安全保障，那么生产的意义将不复存在，那么班组的管理也就失效了。所以，一个企业的班组是否存在活力，管理模式是否合理将决定企业的发展前途是否光明。

　　一、安全生产视角下班组管理现状

　　（一）班组安全制度管理不健全

　　班组安全制度并未在班组的管理之中完全铺开，一些制度的建设流于形式，没有做到实质，各种安全目标和安全制度不能落地，安全记录不完整、安全台账造假现象。班组的管理往往重视行政制度上的管理，一切为了效率，为了效率刻意的忽视了一些安全因素，然而这样带来的后果是不堪设想的，从事生产的多为高危行业，一旦出现安全事故，那么会对班组成员造成较大的伤害，更有甚者会给班组家庭带来不可扭转的损失，会引发一系列的社会问题。而安全问题并没有出现使得一些班组的成员在管理之中存在侥幸心理，更加在班组内部的安全制度建设。

　　（二）监督制度不完善

　　班组内部的安全生产管理制度不健全，然后相关监督制度的失效问题也是十分严重。本来班组的安全制度不健全、不到位可以通过监督制度来进行纠正，然而监督制度难以启动，亦或是启动了监督制度但在实际监督过程中，监督流于形式，导致班组的安全制度的缺位，两者没能形成良性互动，这种现象不仅仅存在班组管理内部，班组的上级管理部门的不能及时启动监督纠正机制，也这是客观上放任了安全制度的漏洞。

　　（三）班组管理者的安全意识落后

　　班组管理者的安全意识落后主要有两个层面：一是第一实际管理者班组长的安全意识落后，正是因为“现管”组长不能够在思想上引起足够的重视，这才导致了班组安全生产制度的不健全。二是班组上级管理者安全防范意识的落后，班组上级管理者的指令会考虑多方面的因素，因此难免的就会出现违章指挥的现象，那么这就为安全事故埋下了隐患，这根本上还是上级管理者安全意识落后的体现。

　　二、班组管理模式创新途径研究

　　（一）安全制度的合理设计

　　班组管理之中未能落实上级制定的安全生产制度很大一部分因素是制度设计的不合理之处，安全生产管理制度的不能落地不是班组不想让其落地，而是班组在管理过程中没有安全管理生产制度落地的条件，或者说落地条件过高，不符合班组管理的目标，因此关于班组安全制度的制定者在设计制度之初应该深入班组，切实体察班组在实际工作中的难处，带着问题对班组安全制度进行设计，這样才能使班组的安全生产管理制度落地生根、发芽开花。

　　（二）长效监督机制的确立

　　监督机制的完善是保证安全生产的最后一道防线，在安全生产制度成为“具法”的时候，监督机制需要及时发挥功效，以保证安全生产。监督机制的设定应分长效监督机制和临时监督机制、动态监督机制和静态监督机制。

　　（三）班组管理者提高自身管理水平

　　班组长作为班组的第一责任人，应该拥有较高水平的管理手段，重视各种制度的建设来保障生产，虽然班组长也在一线从事劳动，但是掌握一定的管理手段可以使自己的团队更加团结，效率更高，那么在竞争中就更具备优势。因此，班组长要不断增强自身管理水平，来提高班组的安全生产。作为班组的上级管理者，应该深入群众，不应该高高在上，而应该放下身段，对一线员工报以亲人的态度进行管理，那么很多制度就可以在班组内部得以实现，而班组成员也会发自内心的服从管理，这样才能达到管理的目标和意义，因此需要班组的管理者提高自身管理水平。

　　（四）班组成员要不断学习

　　在实际生产操作中发生的违章操作及不安全行为，主要是思想意识上的麻痹大意，存在侥幸心理，有章不循造成。因此需加强班组成员培训及对安全理论知识的学习，进一步提高班组成员安全意识，通过班组成员由“要我安全”到“我要安全”的思想转变，方能杜绝作业中再出现有令不行、有章不循的违章的现象。

　　三、结语

　　班组作为一个组织机构中最基层的管理单位，其管理的难度并非那么容易，因此管理的手段和管理水平需要一定的特殊技巧，一般的管理学理论需要根据实际情况进行具体的转化方可满足实现安全生产的班组管理目标。

　　作者：赵鹏

　　第3篇：象思维模式下的活性化班组管理

　　一、“情、理、法”结合的卓越领导模式

　　首先领导层注重企业自身发展和员工成长，紧密围绕“三基”工作要求，高度关注员工需求，追求员工与企业效益协调统一。同时注重“依法治企”，营造全员学法、懂法环境，提高法律关注度。

　　其次高度重视班组的创新氛围营造及创新能力提高，通过制定《科技创新工作管理办法》等制度，打造各类创新平台，通过QC活动、职工技术创新等活动鼓励班组员工勇于创新、乐于创新，确立创新价值导向，加速创新人才培养。

　　三是充分发挥基层人员力量，营造执行程序规范、快速反应氛围。把全员参与作为管理重点，针对各项班组工作注重分级授权管理，建立班组管理和技术相结合的“双线”授权管理模式，分别负责协调管理资源和实现技术管理目标，实现指标进步、员工成长、企业发展的多赢。

　　四是注重创造良好的文化氛围，鼓励班组紧密围绕班组任务主动参与管理。加强职工之家、创新工作室建设，持续提升员工向心力，增强归属感，激发班组员工共同参与管理的积极性。

　　二、统筹规划“象思维班组管理”

　　一是明确象思维“活性化”班组管理工作原则。坚持全员参与、科学合理的原则，结合班组特点和使命制定详实严谨的实施方案，做出全面科学规划，制定《班组建设三年规划》、《班组建设推进计划》等纲领性文件，及时调控调整管理机制。通过活性化管理，突出新思路、新办法、新制度，在发展理念、思想观念、管理举措上创新。

　　二是明确象思维班组管理目标。广泛收集公司内外标杆信息，充分利用标杆分析、SWOT矩阵等分析工具，把全面提升团队素质和管理水平为目标，科学制定班组建设规划，通过班长任职资格管理、班组自主管理创新、班组劳动竞赛、创新工作室等一系列方法举措，促进班组成员技能素质、管理艺术和效率效果的提升。

　　三是明确象思维班组管理重点。按照象思维管理思路，依据环境变化、标杆绩效预测等对规划、计划进行动态调整和评估，以年度、月度计划作为规划落地的主要载体，并依据年度目标绩效指标情况进行调整，把全员参与作为管理重点，关注分享，实现指标进步、员工成长、企业发展的多赢。

　　三、象思维模式下的班组文化

　　首先，搭建员工参与平台，提升员工改善能力。一是加强班组长队伍建设，开展职业生涯规划和跟踪培养，建立完善班组长后备梯队，完善班组长选拔任用、培养锻炼、考核评价、薪酬激励、岗位退出等工作机制，优化班组长队伍结构，加大班组长评先树优倾斜力度。二是扎实开展“班组大讲堂”，创新技能型、实用型现场培训模式，注重“人人学、人人讲”，突出“干中学、学中干”，提高广大员工的业务技能和整体素质。三是分期分类举办班组长培训班，不断优化班组长队伍结构。

　　第二，营造浓厚改善氛围，帮助班组员工实现价值。一是让“善小效大”融进班组每一环节。在班组中大力开展“善小”与安全同行、与服务同行、与创新同行等活动，让班组员工更加注重把最基础、最关键的工作抓细抓实，在点点滴滴中养成“善小效大”的行为习惯，在班组岗位上彰显“诚信、责任、创新、奉献”的价值理念。二是让每一位员工融进“我的班组·我的家”。把班组打造成一个奋发进取的家、充满温馨的家、团结协作的家，让班组员工更富激情、更富效率、更富创造力地建功立业。实施“职工之家”落地工程，紧紧围绕“职工”这一主体，建“家”这一目标，坚持员工需求为导向、员工满意为根本。

　　第三，倡导资源共享模式，强化班组价值创造。各班组作为企业基层组织，有着共同目的，拥有的知识和经验存在着互补性，有迫切资源共享的需要。采取网络化的多向知识共享方式，横向联系，多维互动，加速班组建设工作效率。全面推广“班组大讲堂”、“业务大比拼”等班组建设典型经验。坚持专业相近、特色突出、互帮互学和双方自愿的原则，开展班组“一对一”共建活动。

　　四、创新驱动是象思维班组管理的重要手段

　　首先让职工技术创新活动从岗位需要中做起来，提倡“创新不分大小，关键是管用实用”，树立“发现问题就是成绩，解决问题就是创新”的观念，激发职工的创新动力，调动职工创新的热情。

　　其次让职工技术创新活动从明星引领中带起来。建立“创新工作室”和“劳模示范岗”，发挥“创新工作室”辐射带动和创新明星引领示范作用，解决工作中低层次、重复发明的问题。

　　三是讓职工技术创新活动从浓厚氛围中活起来。为职工参与创新活动搭建平台，开展逐级级创新成果申报评审。

　　活性化班组建设可以使班组建设管理体系完善，机制运行顺畅，班组焕发出勃勃生机。班组管理基础巩固，各类制度、办法、标准、台帐、纪录健全，班组成员根据自身情况，选择应用现代化管理方式，激活了班组这个企业里最巨大的力量和智慧源。

　　作者：曾芳

　　第4篇：如何运用互联网思维提升班组管理水平

　　班组是企业中基本作业单位，是企业内部最基层的劳动和管理组织，是企业一切工作的立足点。班组强则企业强。中核二三公司从建设西北三厂到抢建“三线”工程，从保军转民到参加核电建设，班组都发挥了关键作用，创造了辉煌的生产业绩。如今，互联网浪潮席卷，对传统的班组管理模式带来了极大挑战，班组能否抓住机遇成功转型，为公司的持续发展贡献力量，这值得我们思考和探讨。

　　一、什么是“互联网思维”？

　　究竟互联网思维到底是什么？其实互联网思维是相对于工业化思维而言的。所谓工业化思维，是机器大工业生产通过跑马圈地的扩张，大规模生产、大规模传播、大规模销售来满足消费者的需求，从而在整个国民经济中逐步确立主导地位。互联网思维，是在（移动）互联网+、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、用户、产品、企业价值链乃至对整个商业生态进行重新审视的思考方式。它是一种真正以人为本，用户至上，让用户参与、互动，然后根据用户体验不断重构产品和服务一种新的生产模式。“互联网+”的最大特征，就是依托互联网把原本孤立的各系统进行链接，通过大数据完成系统间的信息交换。目前，我们通常说的互联网思维主要包括用户思维、简约思维、极致思维、大数据思维、迭代思维、流量思维、社会化思维、平台思维、跨界思维9种。本质上，互联网是个工具，就如之前的蒸汽时代、电力时代一样，这些工具解放了更多的劳动力，给人们生产与生活带来更大的便捷性。

　　二、运用互联网思维提升班组管理水平的必要性

　　1.移动互联网对传统班组管理提出挑战。

　　随着移动互联网技术的迅速发展，传统的班组管理方式与公司发展越来越不相适应。如一对一、一对多的沟通方式，单向的培训教育，半军事化管理等对员工的作用影响越来越小，班组员工对老套的信息传递方式、不透明的绩效分配、繁冗的工作程序等提出质疑，等等。其实，移动互联网已被基层管理者用于工作，每个单位每个班组基本都建立了微信群，大家运用微信等进行生活沟通、工作交流，极大地提高了工作效率。新媒体也逐渐成为公司了解民意的重要渠道之一，也日益成为员工接收信息和表达利益诉求的重要渠道。此时，公司对班组管理唯有适应互联网时代要求，主动创新班组管理手段，积极打造“互联网+班组建设”新模式。

　　2.企业转型升级要求将互联网思维运用到班组管理。

　　随着国家经济进入新常态，建筑行业进入低速发展时期，且核电建设进入平稳发展阶段，企业转型升级已成为应对市场竞争的唯一出路。这就要求创新班组组织模式，将互联网思维纳入到班组建设中，应用云技术、大数据、物联网等先进技术，通过技术创新与管理创新，提升基层班组的执行力、创新力、凝聚力，打造高绩效、强执行、信息化的班组团队。要通过加强班组信息化建设力度，促进班组管理模式向柔性化、信息化、扁平化、泛中心化转型。通过引用科技和信息化技术，减少管理层次，降低管理成本，而互联网技术又为实现这些目标提供了技术可能。

　　三、运用互联网思维提升班组管理水平的具体途径

　　1.普及先进的互联网文化理念。

　　要运用互联网第一步要树立互联网思维。首先，企业管理者要更新观念，从传统的单向度的思维中脱离出来，以开放、包容的姿态接纳新事物，学习新事物，研究新事物。互联网的思维和传统思维最大的不同，一是零距离；二是网络化。零距离给班组带来了什么？最大影响就是消除了信息的不对称状态，过去企业管理者与员工、班组长与组员之间是有“距离”的，而且主动权掌握在管理者、班组长手中，现在这种“距离”被消除了，被网络化了，如同《世界是平的》一书中托马斯·弗里德曼描述的世界正被抹平。

　　其次，要在全体员工中培养、根植互联网文化。企业的互联网宗旨对应“用户的个性化”，而员工的价值体现在“员工的创客化”。在移动互联网时代，人人都是创客，人人都是企业管理者。在班组中，每一名成员都能通过移动互联网参与班组管理。为此，公司应该为员工搭建“众筹、众创、众享”的平台，通过汇聚大家的智慧和力量，共同促进班组管理水平的提升。

　　再次，公司要积极营造创新氛围。移动互联网是新兴事物，谁也没有经验可循，无法一次到位，只能一边探索一边实践。公司一方面要鼓励员工创新，为利用移动互联网开展工作出谋划策；另一方面，也要加强顶层设计，及时总结创新成果，从公司层面统筹开展“互联网+班组建设”工作。

　　2.打造“互联网+班组建设”管理工具。

　　互联网不仅具有海量信息和持续存在性的特征，而且由其流量思维决定了获取信息的“免费性”，更以其二次信息的产生和传播、无时空限制等诸多特色，成为班组员工获取信息、传播知识、享受生活等各类活动的最重要支持工具。

　　（1）以“互联网+信息传递”互通班组员工。

　　面对被网络重重包围的80、90后员工，建立一个便捷而强大的通讯网络确有必要。班组可以依托微信公众号等互联网交互平台自主建设通讯网络，架构上传下达、沟通交流、互通有无的沟通桥梁。在平台上可以设置通讯录、通知公告等板块，并将OA、宏景系统与平台建立链接。通讯录板块中，将班组全员手机号码、微信号码等收录其中，为日常交流奠定基础。还可以开发员工间电话拨打及微信聊天的快速接口，节约日常沟通交流成本。在这一平台中，还可以设置生日祝福发放、兴趣小组讨论等板块，促进班组员工信息传递与人文关怀。

　　（2）以“互联网+学习培训”激发班组学习兴趣。

　　通过在基层班组走访调研了解，班组员工对与自身专业相关的知识及新知及渴求度高。为弥补传统培训授课受时空等条件限制带来的不便，班组可以依托微信、客户端等线上形式提高学习培训的灵活度，同时由于形式新颖、学习培训内容拓宽更能提高学习培训效果。培训完后，可以将课件和相关学习资料及时上传微信群或者云平台，供员工自助下载学习消化。通过这一方式，学员交流反馈的时间充裕，可以尽情交流，触碰思想火花。还可以开发APP专门用于线上学习、考试，例如当前公司正在开展的技能工人等级考试就可依托APP完成，学员通过注册，在APP上进行听课、做题，最后进行线上测试。

　　（3）以“互联网+班务管理”促进班组民主管理。

　　当前，80、90后已成为班组主力，他们对网络得心应手，对班组管理也期待采用新技术新模式，真正实现平等化，因此，运用互联网促进班组管理的民主化势在必行。班组可以将互联网与班务管理有效结合，推行透明化的管理举措。如依托微信公众号等互联网平台设置班长日志、任务分派、绩效考核、评优管理等板块。班长日志版块由班长负责维护。任务分派板块可通过平台向指定人员发布工作任务和协作请求等，有利于缩短班前会时间，提高班前会质量，同时可作为任务追溯依据和绩效评定依据。班组长可将每名员工的月度评分、考勤、奖罚结果等通过微信公众号或者微信群板块定期公布，切实做到公开、公正、公平。班组成员还可以将自己的好想法提出，共同促进和谐班组建设。

　　（4）以“互联网+流程再造”提升管理效率。

　　目前，公司班组很多方面还沿用90年代的做法，如携带大量纸质文件、程序和表格在身上，所有工作都必须到核岛施工现场，等等。为提高施工效率，可以运用互联网开发消点等移动APP，通过开展流程再造工作提高生产效率。例如，当工人做完某项工作时，拍照上传至互联网，检查人员通过图片提前了解进度，到现场检查完后进行电子消点。如此，既能提高班组劳动效率，也能通过无纸化施工节约人力、物力。

　　（5）以“互联网+技术攻关”攻克班组技术难题。

　　在课题调研中，班组员工对技术交流需求较多，他们希望能建立一个与其他项目同类专业沟通的技术交流平台，探讨技术难点，相互借鉴、相互学习。鉴于班组的诉求，公司可牵头协调建立技术攻关微阵地，如分专业（管道、电气、通风、测量等）建立微信群，将每个项目中级工及以上人员加入群中，鼓励他们协同解决现场遇到的技术难题。群内可以分享一些技术难点及施工中常遇到的困难等资料。这些群由群内员工自主管理，设定权限。

　　（6）以“互联网+隐患整改”杜绝违章行为。

　　网络平台是开展安全、质量隐患排查的一大利器，通过“众查”可以让违章无所遁形。目前，核电项目已将“随手拍”作为促进员工安全文明施工的一种手段。所谓“随手拍”，是指员工一发现施工现场有违反安全、质量管理规定的行为即刻拍照，通过电子邮箱、微信等渠道发布，经认定确为违规行为，立即要求整改，同时给予拍照人员一定奖励。借鉴这一方法，班组可以通过微信或云平台建立安全、质量隐患图片库及典型事故材料电子档案等，加强现场安全质量管理，促进员工文明行为习惯的养成。

　　此外，班组还可以通过APP记录班组成员材料、工机具领用情况，掌握班组成本管理详情，并通过整个项目的情况形成大数据，为公司成本管理做决策参考；还能通过建立云盘储存图片、视频资料，员工通过账号、密码进入，根据需要下载资料；等等。总之，互联网还处于变革发展阶段，我们要尽情发挥员工智慧，通过“众创”不断开发新功能，促进班组管理革新，提高生产效益。

　　四、应注意的几个问题

　　1.要处理好传统与创新之间的关系。

　　公司班组经过多年发展，积淀了深厚的管理基础。在制度建设、流程管理、员工评价考核等各方面都有成熟经验，我们运用互联网思维创新班组管理不能对此全盘否定，而应该立足优良传统，吸取精华，不断开发班组管理新手段，促进班组管理水平提升。同时，互联网也不是万能的，我们不能凡事依靠互联网。

　　2.要把握好开放的度。

　　互联网思维是开放的、虚拟的、移动的，我们要遵循它发展的客观规律，但是在运用过程中也要把握好开放的度。作为建筑施工企业，尤其是作为核电站核岛安装专业化公司，我们在运用互联网共享资料、分享信息过程中，一定要具备保密意识，对关系公司核心竞争力及技术秘密的资料一律不得传播。一般的受限可以开展实名认证、权限设置等。此外，由于移动互联网带有自媒体性质，工作不易与玩手机区分，这个度还需要自律调节。

　　3.要用好简约思维、极致思维。

　　互联网思维具有简约思维、极致思维，我们要立足班组，树立“专注”、“极致”理念，将工作做到极致，将“产品”打造得有竞争力。这也与国家倡导的“工匠精神”不谋而合。因此，在运用互联网思维创新的过程中，我们要抓住核心任务，构建适应公司发展需要，与打造“工匠精神”相适应的班组管理机制。

　　综上所述，互联网思维是创新班组建设的新途径，只有跟上时代发展潮流，系统总结公司班组建设经验成绩，全面分析互联网与班组建设的内在关系，明确研究推进的重点方向，才能促进班组管理水平不断提升，为公司发展再创新业绩。

　　作者：胡叶

　　第5篇：安全风险评估在变电运行班组管理中的应用

　　安全工作，事关经济和民生，随着科技提高，现代化发展加速，电力已成为社会生产和人民生活离不开的能源，其需求量之大、使用范围之广，使得变电运行安全管控工作和相关安全风险评估在电力行业的持续稳定发展中已成为不容忽视的组成部分。而安全风险评估则对变电运行提供了切实可靠的安全保障。

　　1安全风险评估对于变电运行班组管理的作用

　　安全风险评估在变电运行班组管理中具体指检查和评价变电系统运行中可能出现的各类风险和隐患，针对性地提出解决办法，从而达到规避风险和实现生产安全的目的[1]。变电运行一线班组的传统管理工作中，安全风险的评估工作并未得到应有的重视，随着电力系统中各项管理工作的不断规范化和细致化，安全风险评估工作应结合实际，不断提高和加强。

　　1.1变电设备的运行维护极端重要

　　随着电力行业发展日新月异，用户对电力能源的安全性、可靠性都提出了更高的要求，这就要求电网设备的运行要安全可靠，而变电设备运行系统的日常维护和故障隐患的及时排除就显得至关重要。变电设备须先完成倒闸操作，也即根据检修计划和调度指令进行设备运行状态改变，而后才能实施检修。设备巡检及倒闸操作是变电设备运行维护的主要工作，直接影响电网运行的安全性和可靠性，所以，变电设备的运行和维护在整个电网系统运行中占据了极端重要的位置。

　　1.2变电运行管理中急需加强安全风险管理

　　在变电系统运行中的班组管理工作中，不可避免地存在着安全隐患和管理漏洞，抓好风险评估，加强管理和预防，是保证变电设备安全运行的重中之重。一是要提高安全风险意识。传统工作模式及管理方式都相对轻松，安全防范意识薄弱，部分员工仅限于抄电表和打电话的工作形式，巡检设备时走马观花，对于监盘也不认真，记录不能及时填写，对工作中存在的问题停留于表面而不深入思考，思想上的放松才是最大的安全隐患。二是细化安全风险的评估工作。一线员工普遍对于已有的安全生产相关规章制度和标准规范不够重视，安全生产工作实际执行中更是大打折扣，甚至仅流于形式走过场，严重影响了安全风险的评估效果。

　　2变电运行班组管理中安全风险评估的应用方法

　　基于工作内容和性质，变电运行中的安全风险评估具有很强的综合性，是一项系统工程，离不开各方面的协同配合，就一线班组而言，风险评估的管理工作应该结合实际情况，具体问题具体分析，但是基本策略是通用不变的。

　　2.1转变观念，强化意识，加强重视安全生产工作的自觉性

　　“安全为首，预防为主，防治结合”的理念要想深入员工内心，离不开管理部门的合理有效的管控措施。管理部门应该增加必要的教育培训投入，组织员工系统全面地学习技术规范和有关规定，深刻理解并全面掌握各种操作规范及各项反措。通过系统全面深刻细致的理论学习和实践演练，强化员工的自我管理、约束和教育意识，时刻紧绷安全生产这根弦，转变散漫随意的工作作风，重新树立“安全创造效益”的理念。从根源上切除思想隐患，为变电设备安全正常运行提供必要的思想保障。

　　2.2改革安全风险评估在变电运行中的工作程序

　　依循电力运行规律，结合变电运行实际，积极创新，使安全风险评估程序更加科学可行，为变电运行提供更加切实有效的安全保障，是电力发展的新要求。以安全风险评估的基本要求为基础，把降低风险和实现安全作为目标，借由危险的识别、研判、预估和比较，得出正确判断，向相关人员提供准确结论，以便其做出合理决策，从而保证变电运行安全无碍[2]。

　　在规范的变电运行安全评估过程中，首先要检查变电设备，查找是否存在风险隐患，若有风险，需进一步评测风险等级进行闭环管理。若风险比较大，就要作出解决问题的判断，即风险等级是否超出正常区间，如若在正常区间内，判断结果为非紧急风险；如若超出正常区间，必须提醒有关人员采取措施降低风险。落实措施后，再度进行安全风险评估，不断如此循环，建立风险分析、评估和处理问题的有机良性循环，从而达到降低风险和保证变电运行安全的目的。

　　2.3强化安全风险评估细节管理

　　管理班组应特别重视安全风险评估的细节管理工作，明确责任、落实措施，使安全风险评估工作逐步常态化、规范化、精细化。实际操作中，应在相关评估标准的基础上，综合管理生产环境、生产机械设备、安全防护用具、作业人员素质和现场管控等各方面，实时评估结合定期评估，自身评价结合上级评估，采取科学合理的评估措施，扎实深入开展安全生产细节评估，确保谁评查谁负责[3]。对发现的各类风险隐患应进行科学全面的分析，查找产生根源，划分等级大小，按照风险等级大小制定针对性的防控措施和应急方案，根据实际情况确定整改计划，强化落实措施，进而消除风险隐患，巩固安全生产基础。

　　3总结

　　变电运行的工作特点是设备量大、工作烦琐。变电站设备种类多、区域分散、采用运维站及运维一体模式后，变电站人员精减，运维人员由多向精转变提升，在这个转变过程中，安全风险评估在变电运行中的作用是无可替代的。逐步建立全方位、科学化的安全风险评估体系，完善管理机制，实现变电运行的安全有效管控，不断规避隐患、弱化并消除风险，才能使变电运行的运维一体模式持序安全平稳地深入推进。

　　作者：林东栋