第1篇：国有银行培训工作精细化管理的几点思考

　　随着竞争日益激烈化，各个银行内部员工培训热潮，各种培训机构也如雨后春笋般出现，并且逐渐形成一种培训新模式——开放性培训。但是培训工作也暴露出了一些问题，例如缺乏针对性、管理粗放等。因此，要对培训方式进行优化改革，逐步向“精细化管理”迈进，促使培训工作有效性更高。

　　一、对员工职业规划进行精细化管理

　　职业生涯管理这门学科已经发展了数十年，顾名思义，其为一个人在一生中所从事的全部职业历程。整个历程可以具备间断性，也可具备连续性。包括一个人所从事的所有工作、岗位、由岗位所带来的外在变更以及由自身工作态度、状态所体现的内在变更等。国有银行具备庞大的员工群体，由于缺乏人才退出机制，与此同时还要保证总数能够持衡，因此人力资源部门如何招聘人才、如何激活存量员工，已经成为其在市场竞争中的主要因素。将存量员工激活，充分发挥其自身优势，选择岗位时结合自身特点，做到人岗相匹配，对员工职业进行优化则成为关键一环。员工具体职业规划应该结合各个阶段的特点而制定相适宜的职业规划，主要分为纵向和横向。在员工横向发展时，要结合银行发展情况以及员工自身需求，银行制定相应的培训课程，并且制定详细计划，安排轮岗以及轮职培训。通过培训后员工会取得与自身特点相匹配的上岗资格证，而后银行可以制定内部竞聘方式，来优化人员内部结构，使与岗位更匹配的人充分发挥优势，从而为银行发展做出更多贡献。这样一来，不仅员工能够获得成就感与满足感，还能够提高他们的工作效率与积极性。而在纵向发展上，银行可以设立多条晋升渠道，大体上分为专业技术晋升与职务晋升。若员工满足条件，则同样可以参与竞聘；对于自身优势比较突出的员工则可以越级晋升。这样便能够使培训工作体现出精细化管理。

　　二、对培训成本予以精细化管理

　　现今由于国有银行越来越认识到员工培训能给企业带来的效益，因此增大了培训投入力度，主要包括经费比率增加、培训级别逐层升高等，使得员工对于培训的热情以及需求都获得提升。而培训属于人力资源的重要环节，因此对其成本进行精细化管理显得尤为重要。这样一来，则要对投入成本予以严格控制、计算，具体而言表现在以下三方面：

　　（一）科学合理的进行规划

　　在培训前进行合理计划与预算，能够有效控制投入经费，避免资金浪费。国有银行对于培训人员，可通过级别、类别以及层次等的不同予以阶段上升式培训。在进行计划与预算前，要先了解具体情况，从而准确判断对培训成本进行预算是短期还是长期的、是具备弹性还是静止状态的。预算后，便能够使成本变动幅度控制在一定范围内，不会出现较为严重的超支或者不足现象。

　　（二）时刻予以控制和处理

　　相关人员应定时监督与检查培训过程，在检查中若发现问题，则及时予以纠正，这样能够有效避免成本管理出现失控现象，与此同时还要制定阶段性、年度结算以及年度统计等各种审查体系。而后对其结果予以针对性分析，再制定优化策略。若发现成本管理出现了无法控制现象，则要结合机构、制度落实情况以及具体执行情况等来对原因进行分析，并且制定具体措施，在下一次培训中则能够予以针对性处理。

　　（三）费用分配制度需灵活

　　对于国有银行的人力资源，可以遵循收益与费用的配比原则，同时有效结合银行各项资源情况，制定灵活性较高的分配制度。当下，在国有银行中缺乏中高级管理以及技能水平较高的人才，因此在制定培训费用的分配制度时，应向上述人员倾斜。这样不仅能够起导向作用，还能够产生对于优秀人才的吸引力，促使他们产生留下来的动力。

　　三、对培训手段进行精细化管理

　　（一）创建培训队伍，使其自成体系

　　对于国有银行培训工作而言，其成功的关键因素在于师资力量。当前主要的培训师资大多来源于高校教师，在结构上存在错位性且缺乏匹配性，因此无法满足国有银行的培训需求。这种形势就要求培训机构要建立一套自成体系的培训队伍。

　　（二）对实训环节进行强化

　　这是对培训进行精细化管理的主要表现之一。当下国有银行培训无法获得成效的基本原因在于没有把握好实训环节，或者参加实训的机会较少等。培训单位由于自身能力有限或者为了节约成本，往往省略或者缩短实训时间，在配置实训设备时抱有敷衍了事的态度。因此，对于国有银行而言，要想使员工培训获得成效，则必须对此现状进行改善，可通过以下几种途径：①扩充和丰富实训内容，或者对此进行强制规定，实训类课程在总培训课程中的比例必须达到百分之五十；②对实训设备的配置进行完善，可以借鉴发展较快城市所建立的培训模式，例如公共实训基地模式等。

　　（三）创新培训模式

　　当下培训模式较为老套守旧，已经无法满足现今国有银行的培训需求，因此要对培训模式进行创新，使其符合职业培训规律，从而提升国有银行培训成效，扩大竞争优势。

　　四、结语

　　综上所述，对国有银行培训工作进行精细化管理具有重要意义，能够提升培训效果，形成竞争优势，从而促进国有银行的不断发展。

　　第2篇：商业银行人力资源管理机制创新研究

　　前言

　　近年来，面对宏观经济下行、金融脱媒、利率市场化、互联网金融冲击、同业竞争进一步加剧等严峻挑战，银行人才需求多元化、技术性要求越来越高。宁夏银行虽然在西北五省区率先在区外设立2家异地分行，综合业务经营在西北五省区城商行中走在前列。但由于该行深处内陆地区，银行服务、产品创新能力与先进城商行相比依然有很大的差距。加之，因该行品牌知名度、自身实力等众多因素的影响，人才引进渠道受阻。导致该行现有管理人员及员工队伍中，一是掌握银行经营新理念、新业务、新服务方式不足，二是现有人才难以满足银行转型及业务发展的需要。因此，创新人力资源管理机制，使该行人才队伍能够跟得上银行业发展步伐，保持该行可持续竞争力，势在必行。本文拟从以下几方面对新形势下宁夏银行创新人力资源管理机制问题进行研究。

　　一、新形势下银行业务发展对人才素质及人才类别的要求

　　新形势下，由于银行业务发展态势呈现网络化、复合化、精细化等特点，对于现有银行人才队伍的素质要求及人员类别的需求也将发生根本性的变化。现有银行人才必须加快学习，及时补充综合金融知识，提高信息系统操作能力，增强与人沟通交往的能力。新形势下，对银行人才素质及短缺人才需求体现为：一是银行业务网络化趋势，对掌握计算机技术的高端人才需求增加，现有人才队伍必须及时补充计算机知识，提高信息系统研发、操作水平，增强风险预防能力；二是理财型业务要求银行人才除懂得银行业务相关知识外，还需要全方位掌握股票、基金、信托、租赁、保险等金融知识，能够对各类金融业务品种进行优化组合；三是特色化、个性化的服务型银行业务发展形势，需要银行人才能够结合金融服务产品，制定个性化的银行服务模式，同时具有较强的沟通能力，拥有较高的情商和服务技巧。

　　二、宁夏银行现有人才队伍现状及人力资源管理四大模块存在的问题

　　（一）宁夏银行业务经营特点及人才队伍现状

　　宁夏银行虽然在西北五省区率先在区外设立2家异地分行，综合业务经营在西北五省区城商行中走在前列。但由于该行深处内陆地区，银行服务、产品创新能力与先进城商行相比依然有很大的差距：公司业务经营以传统贷款为主，存贷利差收入依然是该行的主要盈利渠道；零售业务产品单一，缺乏个性化、差异化以及具有竞争优势的产品和服务方式；国际业务产品种类少且没有特色；理财业务、投资银行业务、资金同业业务起步晚，规模及产品种类与同业有很大差距。在此业务经营模式下，导致该行现有人才综合素质及业务能力难以支撑新形势下银行业务发展对人才的需求。同时该行近10年来人才引进以招聘应届大学生为主，在高级技术型、专家业务型及中高级管理人员引进方面缺乏，使得人才成长靠内部经验型培养为主，人才业务创新及发展后劲不足。

　　（二）宁夏银行人力资源管理四大模块存在的问题

　　1、人力资源规划。规划是人力资源工作的航标兼导航仪，起到定位目标和把握路线的作用。该行目前企业组织机构的设置、调整与分析、企业人员供给需求分析、企业人力资源制度的制定、人力资源管理费用的编制与执行均缺乏完整的中期规划。现有管理人员及员工综合素质如何跟上银行同业业务发展步伐、保持人力资源与经营管理工作发展需要的配置规划缺失。

　　2、招聘与配置。招聘与配置是人力资源管理中“引”和“用”的结合。近年来，该行主要招聘基础员工（应届大学本科生），人才选拔和配置基本上是行内自身培养、调配，有“近亲繁殖”之局限。招聘与配置工作中，一是缺乏对优秀专业性人才及管理人员的引进计划和策略；二是缺乏留住优秀人才的特殊政策与应变方案。

　　3、培训与开发。培训与开发的目的是帮助管理人员、员工胜任工作并挖掘其最大的潜能，使整体人力资源能够满足银行经营管理发展的需求。近年来，该行培训与开发工作：一是培训整体设计缺乏，各层次人员培训内容零碎、不系统，培训内容的广度、深度及可持续性与银行业务发展的同步性不够；二是培训后评估缺失，培训结果停留在写学习心得的阶段。至于培训结果对实际工作的指导与帮助的作用有多大，没有专业化的考量；三是内训师队伍建设不足，培训主要依赖于外部培训机构。

　　4、员工关系管理。员工关系是实现企业和员工的共赢，为企业业务开展提供一个稳定和谐的环境。目前，该行员工管理工作：一是缺乏对员工职业生涯的整体规划。员工对自己事业发展前景较模糊，积极工作与不断提升自身综合素质的内生动力与目标不明确；二是企业文化传导缺乏系统性、生动性的渗透举措，员工长久忠诚企业的工作态度和行为尚未养成。

　　三、创新宁夏银行人力资源管理四大模块的建议及措施

　　（一）对人力资源规划的建议

　　1、建立与宁夏银行总体发展战略相适应的人力资源管理战略。根据该行所处的发展阶段制定短期（1-3年）和长期（3年以上）人力资源管理规划，在数量与质量上保证员工满足该行发展的需要。

　　2、制定有针对性的人力资源管理组合方案，吸引、保留、发展和激励关键人才。目前该行正处于战略转型的重要时期，应加大对高级管理人才和金融复合型人才的吸纳和培养，如高级金融产品研究人才、风险管理人才、财务分析人才等，同时在招聘、培训、激励、流动等方面采取有针对性的人力资源管理策略，确保“关键人才”队伍规划落到实处。

　　3、根据该行目前的发展战略、人力存量情况、执行发展战略所需人力资源的技能结构和人员组合等，充分调动现有岗位资源，作为员工职业规划与匹配的参考。同时引入科学的评价体系，以发展的观点来看待员工的职业规划问题，不断进行人力资源的动态调配和管理，切实做到人岗匹配，提高员工的创新和适应变化能力。

　　（二）对人员招聘与配置的建议

　　1、深入挖掘现有人员潜力，优先发挥内部招聘作用，实现行内人员与岗位的合理配置。在选择招聘渠道时可优先考虑行内招聘，内部招聘能够对员工产生较强的激励作用，也可节约招聘费用，有效性更强，可信度更高，员工对新岗位也更容易适应。为最大程度避免内部招聘容易产生的“近亲繁殖”和“派系”争夺等问题，应具备完善的招聘制度作保障，坚持公开、公平、公正的原则，严格控制和规范内部招聘的各个环节，逐步建立起该行内部的人才储备机制，优化招聘技术和方法，促进该行的长远发展。

　　2、运用先进的人才测评手段进行人员招聘与选拔，改变以往单一的笔试面试方式，选择最适合人才。随着人才需求的多元化发展，依据特定工作的要求，对参加测评人员的测评结果进行分析评价成为当前各企业的招聘手段。目前比较常用的方法有心理测验、情景模拟、公文筐测验、无领导小组讨论、管理游戏、主题演讲、360度反馈评价等，结合银行人才选拔的特点和岗位要求，运用结构化面试心理测验和情景模拟等工具是比较普遍的。

　　3、提升对招聘工作后评估的重视程度，对整个招聘流程、结果进行总结。在一次招聘工作结束之后，要对整个评估工作进行总结和评价，以提高下次招聘工作的效率。招聘评估一方面是对招聘中的费用进行调查、核实、并对照预算进行评价，分析本次招聘的投入效果和招聘效率，同时也包括对录用人员进行评估，通过一定期间的工作，评价选定人才的特点和工作匹配度，为今后的招聘工作取得更优效果奠定基础。

　　（三）对人力培训与开发举措的建议

　　1、基于该行发展规划和人力资源规划建立起完善的培训体系，系统化、多层次的开展培训工作。培训体系的构建必须从该行自身的特点和实际出发，与人力资源结构、政策等密切统一起来。

　　2、引入企业内训机制，组建行内培训师队伍，自编培训教材，为员工搭建锻炼和成长的平台。同时要建立一套合理的内训师管理办法和激励机制作为保障。在此基础上，提升内训师授课技巧，丰富培训内容，提升培训效果。

　　3、运用现代教育技术开展培训工作，改变以往单一的课堂讲授方式，创新多样化的培训模式。现代的培训方式融合多种元素，通过不同形式的体验使受训者获取知识，在学习培训过程中，有针对性的开展形式多样、丰富多彩的知识竞赛、专项业务比赛等，使培训员工加深对业务知识的理解，达到尽快掌握、灵活运用的效果。

　　（四）对员工关系管理措施的建议

　　1、培育良好的劳资关系，保障员工的安全与健康。建立有效的劳动争议预防机制，构建和谐的劳资关系是做好员工关系管理的基础。该行应建立安全责任制度，制定具体的安全目标，培养员工的安全意识，合理安排员工工作，改善工作环境，营造融洽的企业氛围，舒缓员工压力，保障员工健康。

　　2、加强员工冲突管理，深化激励与沟通机制。员工冲突是员工之间、员工与管理者之间的情感、目标或理念相互矛盾而产生的结果。根据冲突内容的不同，管理者要采取不同的解决方案，具体问题具体分析。员工冲突并非全都有害，适当的冲突有利于增强我行发展的活力。建立有效畅通的内部沟通机制，设立员工论坛及信箱，丰富员工生活，尊重和关心员工。实行走动式管理，加强组织员工的交流活动，完善沟通渠道，充分利用好网络等非正式的沟通平台，把握自信、真诚、尊重及因人而异的沟通原则。

　　3、建设积极有效、健康向上的企业文化，突出服务型的家园文化，实现企业与员工共赢。员工满意是客户满意的基础，员工满意度低会造成企业人才紧缺及流失的问题，进而工作效率低，企业效益差。因此，我行应为员工提供具有适度挑战性的工作，帮助员工获得工作的成就感；建立公平合理的薪酬体系，增加员工的公平感；打造服务型的家园文化，关心员工工作和生活，使员工真正体验到家庭般的温馨感，从而有效提高员工工作积极性和满意度。

　　4、做好离职员工管理，减少优秀员工流失。铁打的营盘流水的兵，银行员工的流动性随着市场竞争的扩大也在不断加剧。适当的人员流动能增强企业活力，但要处理好与离职员工的关系。对于自愿离职的员工，应正确对待，消除敌视态度，充分分析员工离职原因，建立起完善的离职管理制度，做好员工离职面谈工作。挽留不成功时，也要充分利用离职员工资源，与其保持密切联系，努力把离职员工发展成企业的再雇佣者和正面宣传者，甚至于未来的客户。