随着我国建筑业的快速发展，建设项目向大型化发展，工程项目的规模越来越大、涉及的技术越来越复杂，建设工程需求的综合性和集成性越来越高，新技术、新工艺、新材料在建设工程中的广泛应用，建筑业的项目管理模式由生产方式变革，进人了提升先进项目管理经验的新走向。为了满足工程项目的需要，许多适应其要求的工程项目管理模式应运而生，选择合适的建筑工程项目管理模式对于保证项目的顺利实施起着关键性的作用。

　　一、建筑工程项目的特点

　　1.高风险高回招

　　建筑工程项目集知识、技术、资金密集型为一体，因此建筑开发的企业对工程项目需要投人巨大的人力、物力，这样的高投人再加上市场、政策的不确定因素必然会导致建筑工程项目的高风险。按市场经济的理论：项目的风险越大，它的回报也越多。

　　2.建筑工程项目需要协调的关系繁杂

　　建筑工程项目在开发过程中，需要协调的各个参与方众多、关系复杂，通常要协调监理、施工、供货商、以及政府有关部门、周围的居民等单位。这些协调工作互相之间对项目的完成具有一定的影响。

　　3.建筑工程项目的法律约束性

　　建筑工程项目要受到《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国招标投标法》等相关法律、以及地方法规的规范和约束，所以其前期开发手续办理工作的程序性和专业性很强。

　　二、工程项目管理的模式

　　由于大多数建筑工程项目都具有规模大、工期长、结构复杂等特点，在施工过程中会受到外界各种因素的干扰，包括水文气象、地质条件的变化、规划以及设计的变更、所在国家或地方法律的变化及其他人为因素等，这些因素都会对工程项目的工期造成影响。由于在工程项目的工期和费用方面都存在着不稳定因素，超出合同条件规定的事项可能层出不穷，因此绝大部分国际工程的计划工期不能如期实现，工程项目只能是在实际条件下通过对进度计划的更新并根据新的进度计划进行运作。在项目实施过程中怎样良好地控制投资，缩短工期呢？选择合适的项目管理模式是解决这一问题的关键之一。因为只有在确定了合适的项目管理模式后，才能使项目在正确的管理系统中顺利实施，使投资、进度、质量目标得以实现。

　　1.传统项目管理方式

　　设计_招标_建造方式(Design-Bid-BuildMethod)是一个历史悠久的传统模式（见图1)。这种模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用FIDIC合同条件项目均采用这种模式。

　　采用这种方式由业主委托设计机构(建筑师/工程师)进行前期的各项有关工作，签订专业服务合同。待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过施工招标选择承包商。业主和承包商订立工程施工合同，有关工程分部分项的分包与设备、材料的采购一般由承包商和分包

商、供应商单独签订合同组织实施。业主指派业主代表与咨询方和承包商联系，负责有关项目管理工作，但在国外大部分项目实施阶段有关管理工作均授权建筑师、工程师进行，建筑师、工程师与承包商没有合同关系，但承担业主委托的管理协调工作。

　　通用模式的优点是：由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程。其模式的缺点是：项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔。

　　传统模式需要满足的条件：

　　(1)设计工作在招投标之前已经完成；

　　(2)设计单位对该项目施工工艺了如指掌；

　　(3)在施工阶段不发生工程量超出百分之十五的重大设计变更（FIDIC合同条件下)。

　　2.新型项目管理模式

　　(1)建筑工程管理模式（ConstructionManagementApproach,简称CM)

　　建筑工程管理模式，又称阶段发包方式或快速轨道方式，这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同。这种模式从项目设计阶段就雇佣CM经理参与到项目实施过程中来，以便为设计专业人员提供施工方面的建议并随后负责管理施工过程。一般的招标发包（传统）方式与阶段发包(CM)方式的比较见图2。

　　a)传统模式

　　b)CM模式

   CM模式可以有多种形式，业主可根据工程项目具体情况选用，常用的有两种（见图3)。第一种形式为代建型建筑工程管理（“Agency”CM)方式。在此种模式下，CM经理是业主的咨询和代理，业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。这是一种较为传统的形式，或称为纯粹的建筑工程管理模式。采用这种形式时，CM经理是业主的咨询人员和代理，提供CM服务。CM经理可只提供项目某一阶段的服务，亦可提供全过程的服务。

　　第二种形式称为风险型建筑工程管理(“At-Risk”CM)模式。采用这种形式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用（GMP：GuaranteedMaximumPrice)，以保证业主的投资控制，如最后结算超过GMP,则由CM公司赔偿；如低于GMP，则节约的投资归业主所有。但CM公司由于额外承担了保证施工成本风险，因而能够得到额外的收人。这种模式实际上是纯粹的CM模式与传统模式的结合。采用这种形式，CM经理同时也担任施工(总)承包商的角色，业主向CM经理支付佣金及专业承包商所完成工程的直接成本。CM经理由于额外承担了保证施工成本风险而能够得到额外的收人。在英国也称为管理承包(ManagementContracting)以区别于第一种方式。

　　(2)现代工程项目管理模式

　　设计建造方式(Design-Build)是一种简练的项目管理方式，其组织形式如图4所示。

　　在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。这种方式在投标和订合同时是以总价合同为基础的。设计建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。

　　设计-建造模式是一种项目组织方式。业主和设计建造承包商密切合作，完成项目的规划、设计、成本控制、进度安排等工作，甚至负责土地购买和项目融资。使用一个承包商对整个项目负责，避免了设计和施工的矛盾，可显著降低项目的成本和缩短工期。同时，在选定承包商时，把设计方案的优劣做为主要的评标因素，可保证业主得到高质量的工程项目。

　　EPC(设计-采购-施工)总承包方式是指总承包商按照合同约定，完成工程设计、设备材料采购、施工、试运行(试车)等服务工作，实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密配合，并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责。这种方式的总承包商在试运行阶段仅承担技术服务,而不像TurnKey那样对试运行承担全部责任。

　　交钥匙工程总承包方式(EPC、TurnKey)是指总承包商按照合同约定，完成工程的勘察、设计、设备材料采购、施工、试运行(开车)等工作，并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责，工程验收合格，能够正常试生产后向业主移交。

　　采用设计一建造、EPC/交钥匙承发包模式的优点是：使用一个承包商对整个项目负责，避免了设计和施工的矛盾，减少项目的成本和工期。在选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，保证业主得到高质量的工程项目。业主可得到早期的成本保证。采用设计一建造、EPC/交钥匙承发包模式的缺点是：业主无法选择设计人员；设计可能会受到施工者利益的影响。在国际上对“EPC/交钥匙”还没有公认的定义。此模式的承包商可提供从项目策划开始，提出方案，进行设计，市场调査，设备采购，施工，安装和高度，直至竣工移交的全套服务。由于主要风险均由承包商承担，因而可能工程的造价较高。

　　(3)设计管理模式

　　设计管理模式（Design-Manage)是指同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。采用设计-管理合同时，业主只签订一份既包括设计也包括类似CM服务在内的合同。设计-管理模式的实现可以有两种形式（如图5):

　　一是业主与设计-管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计管理公司负责设计并对项目的实施进行管理。

　　二是业主只与设计-管理公司签订合同，由设计公司分别与各个单独的承包商和供应商签订合同，由他们施工和供货。

　　(4)BOT模式

　　BOT(Build-Operate-Transfer)即建造-运营-移交模式。这种模式是80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。它是指东道国政府开放本国基础设施建设和运营市场，吸收国外资金，授给项目公司以特许权，由该公司负责融资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款。在特许期满时将工程移交给东道国政府，B0T模式的典型结构框架如图6所示。

　　(5)项目管理承包（PMC)模式管理承包商（ManagementContracting)须与专业咨询顾问（如建筑师、工程师、测量师等）进行密切合作，对工程进行计划管理、协调和控制。工程的实际施工由分包商或各单独承包商承担。管理模式如图7所示。

　　(6)项目管理（PM)模式项目经理（ProjectManagement)的主要任务是自始至终对一个项目负责，这可能包括项目任务书的编制、预算控制、法律与行政障碍的排除、土地资金的筹集等，同时使设计师、工料测量师和承包商的工作正确地分阶段进行，在适当的时候引入指定分包商的合同和任何专业建造商的单独合同，以使业主委托的活动顺利进行。项目管理模式各方关系如图8。

　　三、结束语

　　在一个项目的执行过程中,选取的管理模式至关重要。在不同的建筑工程项目中，所适用的项目管理模式也不一样，选择合适的项目管理模式需要结合工程建设的客观要求、施工环境的具体情况。为了实现项目利益的最大化，必须对项目的管理模式进行合理性选择。新的工程项目管理将成为未来建筑企业发展的助跑器。未来建筑工程项目的发展将更加注重实用性、更加注重行业的扩展、更加注重全面化的项目管理的解决方案。

    作者简介：郭健（1968-)，男，湖北武汉人，武昌理工学院城建学院教授。