第1篇：平衡计分卡下的税务绩效评价方案设计

　　一、现阶段税务部门绩效评价存在的问题

　　（一）过分重视财务指标

　　第一，现阶段大多数税务部门以税收完成额作为主要的业绩，指标缺乏统一性且脱离实际，并且没有严格遵循依法治税的基本原则，导致税收出现流失与腐败现象。第二，在非财务指标方面缺乏指标满意度的考察，对我国税务部门而言，依法征税以及增加税收收入是最为基本的内容，税务部门需要为纳税人提供纳税服务，需要将纳税人看做“顾客”，然而当前却没有真正体现出“立党为公，执政为民”的基本理念，没有充分发挥出税务绩效管理问题部门的重要作用与价值。

　　（二）过分重视事中评价与事后评价

　　从整体角度分析，不论是税额指标还是征管质量指标，都需要从结果以及执行层面对税务部门绩效加以评价，但是如果缺乏对结果以及执行动因的思考，则在一定程度上导致征管质量受到影响，甚至还会对征管绩效以及财务绩效造成制约。从某种角度分析，如果将经济等因素抛开，仅仅从税收增长角度分析，那么主要体现在两方面：其一是要取决于纳税人的自觉纳税，其二则需要取决于税收征管的质量。其中前者与纳税人的满意度有着密切联系，后者则与纳税机关的基本属性有着密切联系。总而言之，无论是税额指标还是征管质量指标均没有从纳税人的角度出发与分析，缺乏对潜在因素的影响，从而导致所设计的评价指标缺乏全面性，无法真正将评价结果加以反映。

　　二、平衡计分卡下税务绩效评价方案的设计分析

　　（一）战略目标的确定

　　积极确定战略目标是平衡计分卡税务绩效评价方案设计的第一步，通过对具体税务部门的背景加以评估，需要对税务部门的财务状况、外部环境等因素加以分析与了解，并积极确定战略目标与执行目标。

　　（二）对四个层面目标分解

　　从平衡计分卡四个层面分析可以将税务机关的战略目标设定为四个方面，分别是顾客、财务、内部控制、学习与成长，在制定方案设计时需要对这四个层次加以考察与分析。其中在财务层面上，因税务部门工作具有特殊性，政府部门在进行绩效考察的时候仅仅从税收效率加以分析。而将经济因素抛开，那么则需要从两个方面加以考虑，分别是税务机关内部管理、纳税人依法纳税的自觉性。从客户层面分析，平衡计分卡的应用能够进一步反映出税务机关在税收征税过程中为纳税人提供怎样的服务，能够进一步彰显出税务机关在纳税人心目之中的形象，其中可以采取的评价指标包括投诉率、举报率、纳税人满意度等。无论从宏观角度还是微观角度，客户层面均可以提高纳税人的满意程度，能够提高税务部门的服务。所以，进一步将纳税人的服务概念融入到税务部门，并积极贯彻到每一个环节，在不断细分的过程中为纳税人提供更加优质的服务。从内部控制层面分析，最为主要的内容便是要积极提高征管质量以及效率，其中要想实现这一目标，则需要我国税务部门进一步完善内部控制以及业务流程。从学习与成长层面分析，税务部门的创新能力以及学习能力是极其重要的，并且与税务部门的发展有着密切联系，可以用税务人员的满意度、人员的成长指数加以概述。另外，在该层面上，税务部门人员的素养以及能力是保证税务部门可持续发展的关键所在，需要紧跟时代的步伐，加强对税务知识的理解，才能积极提高税务管理能力。

　　（三）因果关系分析

　　因果关系是平衡计分卡的核心，按照上文的内容对四个层面加以分析之后，可以清楚折射出之前的因果关系，并且能够对其要素的逻辑关系加以分析，从而会进一步明确每一个层面目标的核算绩效因素，从而制定出战略目标的发展策略。另外，诚如上文所言，纳税人的满意程度与提高税收效率是保证税务机关战略目标的关键因素，两者之间形成平衡发展的状态，并且在对税务部门各个评价指标因果关系的分析中，可以清楚了解到税务人员的素养是其核心，只有不断加强教育与培训，并实现部门之间的相互协作，才能进一步创新组织创新能力，才能及你不提高征管手段。换而言之，单纯的从税务机关内部发展角度分析，积极做好征管工作能够为税收收入提供保障，且税收服务的质量以及程序的完善能够提高纳税人的主动性与积极性，能够提高税收效率，从而促使税务部门职能管理的良性发展。

　　三、结束语

　　平衡计分卡作为综合绩效管理体系，主要分为财务、顾客、内部控制、学习成长四个层面，税务部门在绩效方案设计中需要从这四个层面出发与分析，并通过分解，将其设置独立的指标，形成一系列的指标体系，保证各层面的平衡性。在平衡计分卡的应用中，可以清楚了解到组织战略目标所受到的影响，本文主要通过对平衡计分卡因果关系的分析，将推动税收收入指标以及纳税人指标的相关因素加以分析，并设定切实有效的绩效指标体系，为推动我国税务部门绩效评价奠定基础与保证。

　　第2篇：浅析人力资源绩效管理问题及其对策

　　1、引言

　　二十世纪初，美国古典管理创始人泰勒就提出了将科学管理融入人事管理、激发员工积极性、促进工作绩效和社会进步的先进的管理理念。随着知识经济的到来，人力资源已被公认为是社会发展最重要、最宝贵的第一资源，而且越来越成为企业管理的核心。企业人力资源绩效管理，与其它各项管理相比，承担着确保企业所有活动都围绕和支持其战略目标实现的重任，因而更加具有战略指导作用。

　　如今，作为战略管理有效工具和在人力资源管理中起关键作用的人力资源绩效管理思想已被世界各大公司、企业、组织机构所接受，而且日臻完善。国有企业在我国经济发展和社会生活的不同阶段发挥着重要的作用，企业人力资源绩效管理的对象是企业中从事各项工作的人员，其绩效管理对企业进步和社会发展都将产生巨大的影响。因此，研究和探讨国有企业人力资源绩效管理，不断改进和提高企业及个人绩效，有效提高国有企业运行效率，大力增强企业核心竞争力，使人力资源知识资本在新经济时代发挥最有效的作用，从而达到企业利润最大化，具有重要的现实意义和深远的历史意义。

　　2、企业人力资源绩效管理的内涵、特点和原则

　　人力资源绩效管理，是方法和工具，更是一种先进的哲学思想，它是通过恰当的激励机制，激发员工的积极性、创造性，使个人绩效的提升与组织发展战略目标保持高度一致。企业人力资源绩效管理，是通过员工与企业管理者之间的沟通，建立员工自身发展与企业目标方向在战略上保持一致的良好的、持续交流和改进的工作模式，形成科学有效的绩效管理体系，从而促进企业整体绩效提高的一整套系统的、发展的管理活动和过程。

　　企业人力资源绩效管理，在正确评价和激励员工、焕发企业活力以及增强企业核心竞争力等方面发挥的作用至关重要，作为一种工具和手段，它不仅具备公共性、灵活性、复杂性和评价多样性等特性，还具有人性化和可操作性等特点。

　　企业人力资源绩效管理，应坚持公平公正原则、客观准确原则、公开性原则、及时反馈原则、多样化原则以及动态性原则等企业人力资源绩效管理原则。

　　3、企业人力资源绩效管理存在的问题

　　3.1目的认识不明确

　　人力资源绩效管理包括绩效计划、绩效分析、绩效沟通、绩效考评以及绩效改进等，目前，企业存在片面地将绩效管理停留在绩效考核层面的现象，缺乏将绩效管理的关键要素绩效计划和绩效改进提高到战略高度的正确导向，更缺乏将员工业绩与企业战略目标相结合的有计划、有组织的协调方法和控制手段。具体表现为，企业绩效管理的实施，既没有将企业的战略目标进行宣传和分解，细化为各项规章制度，使员工明确企业战略目标和个人工作方向；也没有依据岗位战略目标编制岗位说明书，明确工作职责和对工作质量提出要求以及对员工进行监督考核。

　　3.2绩效管理体系不健全

　　科学的绩效管理体系是现代企业人力资源管理的核心，是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键因素。企业普遍存在因缺乏科学的绩效管理理论指导，没有从战略的高度深刻理解和全面设计绩效考核指标体系，尚未构建符合企业自身行业特点的人力资源绩效管理体系等问题，企业缺乏可以借鉴的科学的绩效管理指标分解工具，难以形成统一关联、目标一致、可对企业整体发展产生根本性影响并获取竞争优势的绩效目标与指标链。由于绩效管理体系缺乏严谨性、科学性和有效性，无法准确定位企业的发展方向，甚至与企业战略目标脱节或指标之间逻辑支持不够，致使企业各部门考核指标与企业整体战略目标不能实现有效的承接；难以体现现代企业人力资源管理绩效水平，更无法对企业的整体发展产生根本性的影响。

　　3.3指标设立不科学

　　企业绩效考核指标的制定是进行绩效管理的基本要素，制定科学的、有效的具有可操作性的绩效考核指标是企业人力资源绩效管理的关键，也是绩效考核取得成功、确保企业战略目标实现的保证。目前，企业对绩效管理认识的偏差，使得企业设立绩效目标时，没有站在战略管理、改善企业绩效的高度，指标的设立不仅缺乏科学性和合理性，而且对员工培训不到位或沟通不足，会导致绩效管理各项指标与基层严重脱节。当员工对绩效的不理解或产生情绪上的抵触时，不但使企业的绩效管理实施效果不明显，而且由于员工职业规划得不到支持，对企业的归属感和工作的创造性、积极性也会严重挫伤，大大影响了自身潜能的发挥。

　　此外，企业绩效管理考核中忽视持续改进的系统思想、方法运用不到位、绩效管理考核流于形式以及绩效结果反馈机制不健全不完善等也是目前企业人力资源绩效管理存在的主要问题。

　　4、企业完善人力资源绩效管理的对策

　　4.1转变传统的绩效管理思维模式

　　企业人力资源绩效管理，应打破绩效管理仅仅是人力资源管理部门一项日常工作的传统思想和认识，树立企业上下全员绩效意识，将企业战略目标层层分解，从战略角度高度重视绩效管理，注重企业业绩、部门业绩、各级管理者以及个人业绩的全面提升，优化和提高企业整体绩效管理水平。

　　4.2建立科学的绩效管理考核体系

　　科学的绩效管理考核体系包括制定人力资源绩效管理计划、人力资源绩效活动以及绩效考核三个方面。体系的建立，首先应了解和掌握以“关键业绩指标（KPI）”、“平衡计分卡（BSC）”、“SWOT分析法”、“PDCA循环规则”、“5W2H法”以及“强制分布法”等为代表的先进的、科学的考评方法，并根据实际情况，动态、合理地进行适合企业特点的考核工具的选择；其次由于现代绩效管理考核体系，更加体现过程，并以追求良好的绩效改进模式和最高价值评价作为绩效考核的目的，所以科学的绩效管理体系，应充分体现与员工沟通的管理艺术；企业的绩效管理体系还应体现战略人力资源的人本思想精髓，奖惩分明。

　　4.3制定切实可行的绩效管理计划

　　计划是行动的先导，企业人力资源绩效管理应深入基层做好扎实的基础工作。制定绩效管理计划除了应对企业内部各部门每一个岗位设置进行周密细致的调查研究，使员工明确考核标准、考核方式、权值分配等考核内涵，还要按岗位名称、工作责任、专业技能要求等制定完整的、切合实际的岗位说明书，并依据各岗位的工作职责、工作流程，确定相应岗位的工作规范，就岗位职责和工作标准与员工达成共识。

　　4.4加强绩效管理的考核测评工作

　　企业人力资源绩效管理应重视和加强绩效考核测评工作，树立良好的岗位竞争意识，增强按岗取酬的现代企业薪酬分配理念，强化员工团结协作、爱岗敬业的主人翁意识，激发企业员工高标准、高定位和高品质的工作意识和工作方式，建设高素质的企业职工队伍，促进企业健康和谐发展。切实将企业绩效管理考核测评工作与企业发展良性循环相结合，做到考核测评有法可依、有章可循。

　　4.5打造富有凝聚力的企业文化

　　企业文化与企业人力资源绩效管理相辅相成。建立以绩效管理为导向的企业文化，应处理好岗位安排、薪酬制度、职位升降等与企业员工切身利益相关的事项。优秀的企业文化是企业的精神财富，它具有强烈的感召力和凝聚力，能够焕发企业员工高度的责任心和使命感，团结协作，抵御全球经济一体化所面临的挑战和竞争。

　　此外，还应加强绩效管理者与员工之间的沟通，实现工作目标的一致；不断加大员工培训力度，构建完整系统的企业员工技能和教育培训基地；总结、分析并有效改进人力资源绩效管理实践中暴露的不合理因素，为企业可持续发展提供科学有效的借鉴与指导。

　　5、结论

　　综上所述，企业人力资源绩效管理是一项科学的、复杂的系统工程，只有在借鉴西方国家先进管理理念和成功管理经验基础上，结合企业特点，制定适合企业发展的人力资源绩效管理对策，才能加速提升企业绩效管理水平，实现企业战略目标。